Blogiessee julkaistu: https://ajatuksiaopiskelusta0.blogspot.fi/2018/01/halulla-vai-pakolla.html

Toiset ovat luotuja kulkemaan, toiset ovat luotuja johtamaan. Halu kulkemiseen ja johtamiseen lähtee molemmissa tapauksissa itsestä. On vaikea rämpiä tuiskussa eteenpäin, jos ei huvita. On myös yhtä hankalaa innostaa muita ja toimia hyvänä johtajana, jos et halua toimia johtajana tai tähän ei ole olemassa oikeaa paloa. On todettu, että valittaminen tarttuu ja näin ollen tyytymätön johtaja levittää ympärilleen itsensä näköistä ilmapiiriä. Johtajana saat kantaaksesi vastuuta sekä roolihahmon viitan, ja roolisuoritus tulee viedä odotetusti loppuun. Mikäli johtaja ei lunasta odotuksia, onko ”vika” itse johtajassa vai kaikissa muissa?

Johtamisen voi jakaa kahteen eri osaa: asiatehtäviin ja tunnetehtäviin. Asiatehtävä on yleensä koko työtiimin perusta eli miksi kyseinen tyhmä on ylipäätänsä olemassa, mikä on ryhmän tehtävä ja mikä on toiminnan tarkoitus? Peilatakseni tätä Massiveen: ryhmämme tehtävä on kehittää liiketoimintaa sekä liiketoimintaosaamista niin että vuoden päästä valmistuttuamme meillä on valmiudet jatkaa halutessamme sitä, minkä akatemialla olemme aloittaneet kuitenkin ilman ”akatemia-kupla”-aspektia. Tunnetehtävä taas kertoo sen, kuinka vetovoimaiseksi ryhmä koetaan, miten ryhmässä viihdytään ja kuinka ryhmässä jatketaan ja kehitytään. Tulisi ajatella, että mitä vähemmän antaa aikaansa tunnetehtävään, sitä enemmän tulee se häiritsemään tulevaisuudessa asiatehtävää.  Massivessa on aikaisemmin laiminlyöty yhteisöllisyyden merkitystä sekä palautteenannon tärkeyttä. Nämä kasvattivat osakseen tyytymättömyyttä ja aiheuttivat ns. ”kyräilyä” selkien takana. Mikäli tyytymättömyyden antaa kasvaa, vaikuttaa se niin, ettei loppujen lopuksi kukaan halua tehdä akatemialla ”pakollisia ja palkattomia hommia” eikä kukaan halua jakaa henkilökohtaisia asioitaan toisille. Jotta johtamisen edellä mainitun kaksoistehtävän pystyy kunniallisesti hoitamaan, tarkoittaa se johtajalle raportoinnin, viestinnän, toiminnan- ja työhyvinvoinnin kehittämistä. Tässä korostuu business leaderin rooli (tästä eteenpäin BL). BL vaihtuu kerran puolessa vuodessa ja tahollaan yrittää kehittää ryhmän toimintaan kuten itse parhaaksi näkee. Kolme aikaisempaa Massiven BL:ää ovat kehittäneet nimenomaan itse tiimiä. Nykyinen BL sanoi panostavansa taas enemmän liiketoiminnan kehittämiseen. Tiimi toimii ilman sen suurempaa panostusta… vai toimiiko?

Kuinka Massive voi sitten johtaa ”oikein”? Johtajasta tulee huokua innostuneisuus omaan tekemiseen, mutta johdettavien yksilötekijät tuovat tähän omalla tavallaan haasteita. Tekijöitä ovat sukupuoli, ikä sekä aikaisempi työkokemus sekä koulutus. Lisäksi perhetilanne, terveydentila sekä työtilanne eli tilannetekijät vaikuttavat johdettavuuteen. Jokaisella ihmisellä on myös dominoivia perusominaisuuksia, joihin voi lukea mm. pätemisen, uteliaisuuden sekä laiskuuden. Jokainen varmasti tiimissämme tunnistaa jonkun, ketä voi luonnehtia laiskemmaksi kuin toista sekä kuka on tiimimme oman Ulla Taalasmaa. Jotta Massivea tai ylipäätänsä tiimiä pystyy johtamaan, tulee johtajan osata lukea jollain tavalla johdettaviaan. Tähän auttaa todellinen ja aito halu sekä kiinnostus menestymiseen yhdessä sekä tiimin oikea kehittäminen. Johtaja voi omalla toiminnallaan muokata yrityksen arvomaailmaan olemalla tai olematta läsnä. Johtaja voi lisätä tai vähentää motivaatiota. Tiimi alkaa muistuttamaan johtajaansa ajan saatossa. Tätä ilmiötä kutsutaan johtajan varjoksi. Samalla tavalla kuin jokainen meistä muistuttaa päivä päivältä enemmän viittä ihmistä, kenen kanssa eniten viettää aika. Johtaja, kuten myös kaveripiiri, tulee siis valita tarkoin.

Asiatehtävän johtaminen on näkyvää ja osana siihen kuuluu automaattisesti jatkuva arviointi työn sujuvuudesta sekä laadusta. Parhaiten arviointi onnistuu keskustelemalla dialogin omaisesti. Johtamisen kaksoistehtävää tulee käsitellä jatkuvasti ja systemaattisesti. Halu kehittämiseen tulee olla näkyvää. Pienessä yrityksessä, kuten Massive, viikkopalavereissa fiiliskierros ja jokaisen tiimiläisen kuuluksi tuleminen onnistuu helposti. Suuremmissa organisaatioissa tämän tunteen luominen saattaa olla huomattavasti haastavampaa.

Kirjassa kerrotaan, että johtamisen voi käsittää myös kolmion mallisena: johtajuuden triangelina. Tässä mallissa johtajuus on kolmen elementin varassa:

-Johtajan itsetuntemus ja johtamisen käytännöt
-Johdettavan tiimin kaksoistehtävän johtamisen toimenpiteet
-Oman organisaation sekä toimintaympäristön huomioinen johtajana

Johtajuuden triangeli oli selitetty auki seuraavasti:
Jotta voi onnistua johtajana, vaikuttaa onnistumiseen ensisijaisesti johtajan omat toimintatavat: arvot, ennakkokäsitykset, itsensä tunteminen, reagointikyky muuttuviin tilanteisiin sekä yleisesti muutoksen hallinta. Ihmisten johtajan tarvitsee olla tietynlainen arvomaailma: pohjimmaltaan tulee ajatella ihmisistä vain hyvää. Lisäksi johtajan on hyvä tunnistaa, kuinka suhtautuu ja käyttäytyy itse esimerkiksi uhkaavissa ja haastavissa tilanteissa. Kuinka johtaja käyttäytyy itse paineen alla. Mitä paremmin pystyy tunnistamaan oman käyttäytymisen mallit, sitä helpompi on kehittää itseään ja toimia esimerkkinä muille. Johtajana ei koskaan pysty olemaan täydellinen mutta triangelin ymmärtäminen on tähän oiva työkalu. Johtaja ei myöskään koskaan voi olla valmis, koska tyytyväisyys lopettaa kehityksen. Halu johtaa, halu viedä timiä pidemmälle ja halu itsensä kehittämiseen ovat avainasemassa menestyksen kanssa. Halujohtamista voi verrata nälkään, se kasvaa syödessä.