Kirjoittajat: Titta Keisala ja Titta Savolainen

Maaliskuussa meidät kaksi nimettiin Kajon 24H-projektipäälliköiksi. Meillä oli 24H-aiheinen paja, jossa keskustelimme muun muassa projektipäälliköiden roolista ennen tapahtumaa ja sen aikana.  Päädyimme siihen, että tällä hetkellä projektipäällikköinä toimenkuvamme on valmistaa tiimiämme 24H-koitokseen. Lähempänä ajankohtaa keskustelemme vielä erikseen tiimin kesken siitä, olemmeko me kaksi myös projektipäälliköt itse 24H-päivien aikana, vai nimeämmekö niille päiville eri projektipäälliköt.

Vuoden vaihteessa oli puhetta tiimissä siitä, että meidän tulisi oppia tuntemaan toisiamme tiimipelaajina paremmin muun muassa erilaisten persoonallisuustestien avulla. Maaliskuussa Kajolla olikin paja Belbin-tiimirooleista, joiden perusteella Proakatemiankin tiimit osin muodostetaan. Pajassa kävimme läpi eri rooleja ja mitä rooleja kukin tiimiläinen oli saanut tulokseksi Belbinin tiimiroolitestistä.

Belbinin tiimiroolit ovat tohtori Meredith Belbinin ja hänen tiiminsä kehittelemät yhdeksän tiimiroolia, jotka tutkimuksen mukaan yhdistettyinä muodostavat täydellisen tiimin. Tutkimuksen perusteella menestyvät tiimit ovat sekoitus erilaisia käyttäytymismalleja. Jokaisella roolilla on omat vahvuutensa ja heikkoutensa tiimissä. (The Nine Belbin Team Roles 2019). Pajassa opimme, että roolit voidaan jaotella käyttäytymisen perusteella kolmeen kategoriaan, jotka ovat kädet, aivot ja sydän. Tähän jaotteluun perustuen tiimiläisten testituloksia analysoidessa huomasimmekin esimerkiksi, että tiimissämme on paljon tekijöitä, eli käsiä. Belbinin avulla jaoimme kajolaiset kahteen pikkutiimiin, joiden projektipäällikköinä toimimme tiimin harjoitellessa 24H loppukoetta varten.

Projektipäälliköinä koemme, että jotta saamme tiimistämme ja sen yksilöistä kaiken mahdollisen potentiaalin käyttöön 24H:ta ajatellen, tulee meidän opetella ja kokeilla käytännössä keinoja tiimimme Kajon fasilitointiin. Osana tuota oppimisprosessia onkin tutustua tämän esseen avulla teoriassa fasilitointiin ja sen yleisimpiin menetelmiin sekä päästä myöhemmin käyttämään niitä käytännössä.

Ryhmän ohjaaminen fasilitoinnin keinoin

Summa ja Tuominen (2009) määrittelevät fasilitoinnin ryhmälähtöisenä työskentelynä, jossa fasilitaattorin ja tämän käyttämien menetelmien avulla ryhmä johdatellaan yhteiseen päämäärään niin, että kaikki osallistujat tulevat kuulluiksi. Fasilitoinnin avulla siis halutaan tehdä ryhmien työskentelystä helpompaa ja termin taustalla onkin latinan kielen sana ”facil”, joka tarkoittaa helppoa.

Kokemuksemme perusteella Proakatemialla valmentajat toimivat fasilitaattoreina tiimeilleen fasilitoimalla tiimien ja yksilöiden oppimisprosessia. Kun tiimit aloittavat toimintansa, ei valmentaja ole kertomassa suoraan millainen tiimiyrityksen organisaatiorakenteen tulisi olla tai mitä projekteja tiimin tulisi tehdä. Etenkin tiimien taipaleiden alkupuolella valmentaja fasilitoi pajoja niin, että tiimiyrittäjillä on turvallinen ympäristö dialogille.

Kajon toimintamalleja ja johtajuutta koskien olemme usein tiiminä yhdessä todenneet, että kaipaamme melko paljon selkeää johtamista ja rakenteita. Siksi perehdyimme myös Pepe Nummen kirjaan “Fasilitoivan johtamisen käsikirja” (2018). Ilman selkeää johtajuutta ajaudumme tiiminä helposti kiertämään kehää tai vain tietyt yksilöt saavat äänensä kuuluviin. Kenties fasilitoivan johtajuuden avulla voisimme mahdollistaa kaikkien äänten kuuluvuuden, mutta kuitenkin niin, että toiminnan taustalla olisi selkeämpää johtajuutta?

Nummen mukaan ”Fasilitoiva johtaminen on osallistavaa ryhmän ohjaamista. Se on ihmisten saattamista yhteen, yhteisymmärryksen luomista tavoitteiden suhteen, yhteistyöhön kannustamista, työtaakkojen jakamista, kehityksen seurantaa ja yhteisen toimintatavan luomista.” Joskus voidaan väärinymmärtää, että fasilitoiva johtaja antaa tiimin tehdä kaiken päätöksenteon itsenäisesti. Fasilitoiva johtaja ei kuitenkaan anna tiimin tehdä päätöksiä, joihin hän ei ole itse sitoutunut. (Nummi 2018, 18)

Johtava fasilitointi on todettu hyödylliseksi mm. seuraavista syistä johtuen:

• Auttaa työntekijöitä näkemään ja ymmärtämään kokonaiskuvan.
• Mahdollistaa oma-aloitteisen työotteen ja itsensä johtamisen.
• Sitouttaa työntekijöitä näiden osallistuessa aktiivisesti päätöksentekoon.
• Auttaa yhtenäistämään tehtäviä.
• Fasilitoiduissa kohtaamisissa syntyy innovaatiota.
• Auttaa johtamaan tiimiä erityisesti haasteellisissa ja monimutkaisissa työolosuhteissa.

(Nummi 2018, 31)

Miksi siis tarvitsemme fasilitointia perinteisen johtajuuden rinnalle? Perinteisessä johtajuusmallissa on hyvät puolensa ja se on todettu toimivaksi. Mutta siinä on myös omat haasteensa. Näitä haasteita ovat mm.

• Työntekijät eivät näe kokonaiskuvaa.
• Työntekijöitä ei kannusteta oma-aloitteisuuteen. Lisäksi he tarvitsevat paljon ohjausta ja kontrollia.
• Päätöksenteko on vain yhden ja harvojen käsissä. Tämä vähentää työntekijöiden sitoutuneisuutta päätösten toteuttamiseen.
• Toimii selkeissä ja hyvin rajatuissa toimintaympäristöissä. Perinteistä johtajuusmallia noudattavan johtajan on hankalampi muodostaa kattava kokonaiskuva haasteellisissa ja kompleksisissa toimintaympäristöissä.

On tärkeää ymmärtää, mitä fasilitaattori ja johtajuus tarkoittavat käsitteinä. Etenkin niiden erilaisten hyötyjen sekä haasteiden takia. Meidän tapauksessa erityisen tärkeää on ymmärtää, mitä on fasilitoiva johtajuus. Seuraavassa osiossa käymme läpi tarkemmin fasilitaattorin roolia sekä reflektoimme sitä omiin kokemuksiimme.

Fasilitaattorin rooli

”Fasilitaattori ei ole puheenjohtaja eikä kouluttaja. Hän on kuin kätilö, joka auttaa ideoita ja toimintatapoja syntymään, mutta ei itse synnytä niitä eikä päätä, milloin ja millainen lapsi syntyy.”(Summa & Tuominen 2009, 6). Taitava fasilitaattori osaa jättäytyä taka-alalle ja siten antaa fasilitoimalleen ryhmälle tilaa pohtia ratkaisemaansa asiaa yhdessä.

Meidän itsemme ja Kajon kohtaamia fasilitaattoreita ovat muun muassa Proakatemian valmentajat sekä aina kulloisetkin pajojen vetäjät. Tosin voimmeko kutsua fasilitaattoriksi henkilöä, joka ei tiedä fasilitoivansa tai ainoastaan jotenkuten fasilitoi omaa napaansa ja päämääräänsä ajatellen? Fasilitointia tapahtuu myös esimerkiksi Proakatemia-päivissä. Lisäksi monet kajolaisista sekä muista proakatemialaisista ovat osallisina Tiimimestarit-koulutuksissa, joissa he myös saavat kokemusta ryhmien fasilitoimisesta.

Summa ja Tuominen (2009) ovat sitä mieltä, että fasilitaattorin tärkein työkalu on tämän oma asenne. Fasilitaattorin on uskottava itse siihen, että hänen fasilitoimansa ryhmä on paras mahdollinen taho ideoimaan toimintaansa, tuottamaan erilaisia ratkaisuja ja arvioimaan työtään. Tähän ajatukseen voimme samaistua täysin, sillä juuri suorittamamme Tiimidiili ja sen aikana toteutunut Kajon tiimityöskentely, yhdessä ideointi ja valitun idean jalostaminen startupiksi on osoitus siitä, mihin Kajo tiiminä pystyy, kun kaikki uskomme toisiimme ja tiimimme voimaan. Nyt vain tarvitsemme lisää harjoittelua!

Fasilitaattorin työkirja (2009) tarjoaa monta hyvää työkalua fasilitointiin ryhmätyöskentelyn eri vaiheissa: ideointiin, suunnitteluun ja arviointiin sekä näiden lisäksi pikatyökaluja moniin eri tilanteisiin. Näistä löytyy etenkin ideointiin ja suunnitteluun apuja Kajolle, jotta fasilitoinnin avulla pystyisimme saamaan kaikkien ideoita kuuluviin ja tasavertaisesti arvioitua niitä, ennen kuin valitsemme idean tai ideoita ja jatkamme eteenpäin. Usein meillä tuntuu olevan tapana edetä nopeasti tässä vaiheessa, minkä vuoksi varmasti hyviä ja outside-of-the-box ideoita jää syntymättä.

Tähän ratkaisuna haluamme ehdottomasti testata tiimimme kanssa “Järjestösatasta”, jossa ryhmän tehtävänä on tuottaa 100 ideaa tai ratkaisua kysymykseen, jonka ensin määritellemme. Tämä kysymys kirjoitetaan näkyvästi esille ja osallistujia pyydetään keskittymään harjoitukseen. Osallistujat saavat istua, makoilla tai liikkua tilassa vapaasti ja sovimme yhdessä, kirjaammeko asioita ylös vai teemmekö harjoitteen suullisesti. Fasilitaattoreina tehtävänämme on kertoa aina, kun tasaluku tulee täyteen, eli 10, 20, 30 ja niin edelleen aina sataan asti.

“Satasen toimivuus perustuu siihen, että ihmisen aivot on ohjelmoitu tuottamaan aina ensin jo kokeiltuja ja vaarattomiksi havaittuja ratkaisuja. Niitä jokainen 24 tuottaa 1–70 kappaletta. Kun liikutaan mukavuusalueen ulkopuolella eli noin 70–100 ideassa, aivojen on pakko löytää uusia ratoja ja yhdistellä asioita uudelleen. Viimeiset parikymmentä ovat niitä helmiä, jotka eivät olisi tulleet koskaan esiin ilman tätä menetelmää.” (Summa & Tuominen 2009, 23-24)

Tiimidiilin sovimme johtavamme kahdestaan testin vuoksi ja siksi, koska emme voineet jakautua Belbinin perusteella jo jaettuihin tiimeihin, koska kaikki Kajosta eivät päässeet haasteeseen mukaan. Haastava ja hieman avoimeksi jätetty Tiimidiilin aikataulu ei mahdollistanut kunnollista etukäteen suunnittelua, joten palautteena tiimiltä olikin, että seuraavaa innovointia tai muuta ideointia varten tarvitsemme selkeämpiä prosesseja. Tätä varten tiimin kanssa yhdessä jo pajassa ideoimme Kajon ideaalia innovointiprosessikaaviota ja jatkamme sen parissa työstämistä. Saimme Tiimidiilin osalta kiitosta etenkin siitä, että tällä kertaa tiimimme toiminnassa oli selkeämpiä rakenteita aiempiin tiimihaasteisiin verrattuna, mikä teki tiimin ja yksilöiden työskentelystä tehokkaampaa. Tämä tukee ajatustamme siitä, että fasilitoivasta johtajuudesta on poimittavissa apuja projektipäälliköiden rooleihimme. Tiimioppimismallista jotenkin helposti välittyy monelle aloittaessa kuva siitä, ettei tiimissä saisi olla selkeitä johtajia. Meidän mielestämme johtavat roolit eivät sulje pois toimivaa tiimiä, vaan nimenomaan voivat auttaa sitä toimimaan tehokkaammin ja oikealla johtamistyylillä saadaan kaikki yksilöt huomioitua.

Nummen (2018) mukaan kaikkia johtajuuden hetkiä ei tule fasilitoida vaan identifioida avainhetket. Johtajalle fasilitaattorina toiminen on vain hetkellinen tila. Seuraavassa kappaleessa käsittelemme tarkemmin johtajan avainhetkiä. Avainhetkiä lukiessa voi miettiä, minkä toimintamallin käyttäminen omassa tiimissä helpottaisi yhteistyötä ja tavoitteiden saavuttamista.

Johtajan avainhetket

1. Virtuaalikokouksen järjestäminen

Virtuaalikokoukset voivat olla yhtä tehokkaita kuin normaalitkin kokoustilanteet. Johtajan on tärkeä varmistaa, että kokoukselle on saatavilla vaadittavat puitteet. Esimerkiksi, että kokousalusta on sopiva kyseiselle kokoukselle ja, että kyseinen kokousalusta mahdollistaa mm. pienryhmätyöskentelyn sekä osallistujien ideoinnin ja visualisoinnin. (Nummi 2018, 41)

2. Tavoitteet fasilitoiden

On tärkeää konkretisoida tavoitteet tekemiseksi. Ymmärryksen myötä kasvaa kyky organisoida omaa toimintaa. Tämä helpottaa esteiden käsittelyä, lisää sitoutumista ja vastuullisuutta, auttaa ihmisiä järjestämään toimintaansa, jakamaan vastuuta, auttaa työntekijöitä reflektoimaan ja ymmärtämään. (Nummi 2018, 89, 105)

Tavoitteita voidaan käydä läpi esimerkiksi seuraavasti:

1. Selkeytys: Tavoitteen tai haasteen valinta.
2. Ratkaisut: Ratkaisujen ideointi ja valinta.
3. Toimenpiteet: Ratkaisujen konkretisointi toimenpiteiksi

(Nummi 2018, 87)

3. Tavoitteet coaching avulla

”Coach auttaa kysymyksillä coachattavaa tiedostamaan mahdollisuuksia ja toteuttamaan tavoitteita kertomatta itse oikeita vastauksia.” (Nummi 2018, 100)

Seuraavia kohtia ja kysymyksiä voi käyttää coaching-palavereissa, kun tarkoituksena on jalostaa työpajan ideoita tai luoda henkilökohtaisia kehitystavoitteita:

Tavoitteen selkeytys

• Mikä on bisnes. Ja henkilökohtainen kehitystavoitteesi?
• Kun mietit vuoden loppua, mitä tahdot saavuttaa siihen mennessä?

Ratkaisut

• Mikä estää sinua?
• Millä ratkaisulla voisit päästä tavoitteeseen?
• Mitä ratkaisuja kannattaisi toteuttaa?

Toimenpiteet

• Mitä aiot tehdä ja milloin?
• Mitä tukea tarvitset?

(Nummi 2018, 95)

4. Ongelmanratkaisu

Ongelmanratkaisutilanteissa maltti ja järki saattavat unohtua helposti, koska tunteet nousevat helposti pintaan ja ottavat meistä vallan. Siksi onkin tärkeää, että ongelmanratkaisutilanteissa on vankka rakenne ja suunnitelma, jonka pohjalta voidaan edetä. (Nummi 2018, 114)

5. Viestintäsuunnitelman

On tärkeää pitää vastuut ja roolit selkeänä yrityksen ulkoiseen kommunikaatioon. Tämä auttaa sisäistämään resursseja ja keskittymään tärkeisiin sidoshenkilöihin. Pohdimme, että samat hyödyt pätevät myös sisäiseen viestintään. Etenkin innovaatiotehtävissä on todella tärkeää ottaa huomioon, että jokaisen tiimin jäsenen rooli on selvä. Viestintä ei pelaa, ellei ole kristallinkirkasta kuka kommunikoi, kenelle ja milloin. (Nummi 2018, 134)

6. Yhteistyön lisääminen

Yhteistyötä voidaan lisätä esimerkiksi erilaisten neuvotteluiden ja keskusteluiden avulla tiimin jäsenten tarpeista ja tarjouksista. Tarkoituksena on ilmaista mitä itse pystyy tarjoamaan tiimille (tarjous) ja mitä odottaa muilta (tarve). Tällaisen tehtävän suorittaminen antaa energiaa ja motivaatiota ja luo parempaa sitoutuneisuutta.

Pohdimme, että tätä olisi hyvä hyödyntää 24H:ssa ennen itse tapahtumapäivää. Voisimme tiimissä keskustella, mitä ovat kunkin omat taidot, joita mahdollisesti tarvitaan koitoksessa. Taas vastapainoksi on hyvä pohtia, mitä odottaa muilta sinä tärkeänä päivänä. ”Neuvottelu tarpeista ja tarjouksista auttaa ryhmää selvittämään, miten kukin sen jäsenistä voi auttaa muita eteenpäin. Se parantaa suuresti tiedonkulkua ja koko tiimin yhteistyötä.” Tarpeista ja tarjouksista avautuminen vaatii tiimissä molemminpuolista luottamusta. Tiimin luottamuksen ymmärtämistä varten, Nummi käyttää kirjassaan alla olevaa luottamuksen kaavaa. (Nummi 2018. 142, 144-145)

Tiimin luottamus = vuorovaikutussuhteet x avautuminen

7. Onnistumiset

Onnistumisten juhlistaminen antaa tiimille energiaa ja se luo positiivista ilmapiiriä. Se myös kehittää ja lujittaa tiimin ryhmähenkeä. Johtaja voi esimerkiksi pitää työpajan, jossa käydään menestystarinoita läpi tehtävien avulla. Onkin tutkittu, että menestykseen liittyvien työpajojen tulokset säilyvät pidempään kuin haasteisiin pohjautuvien työpajojen. (Nummi 2018, 174)

8. Jatkuva parantaminen

Kirjassa suositellaan jatkuvan parantamisen edistämiseksi statuspalaveri- työkalua. Se on oppimistyökalu, joka auttaa tiimiä ymmärtämään sen hetkisen tilanteen. Palaverissa käydään läpi nykytilanne, tavoitteet, esteet tavoitteelle, ratkaisut ja toimenpiteet. On tärkeää käydä läpi, missä on onnistuttu ja missä on vielä parantamisen varaa. Jatkuva parantaminen vaatii jatkuvia toimenpiteitä. (Nummi 2018, 196)

Kohti 24H:ta

Nummen kirjassa käsiteltiin paljon erilaisia kokouksia ja työpajoja. Nämä kaikki vaikuttavat kuitenkin todella aikaa vieviltä. Mietimme, olisiko oikeassa yrityksessä aikaa käydä läpi näitä kaikkia asioita jatkuvasti. Sellainen vaatii paljon resursseja. Toisaalta taas toimivassa yrityksessä ja tiimeissä myös työntekijät ovat motivoituneimpia, kun esseessä käytyihin asioihin panostetaan. Pidimme kuitenkin, että kirjassa oli huomioitu esimerkiksi virtuaalikokoukset. Jokaisen läsnäolo etenkin meidänkin 17-henkisessä tiimissä ei välttämättä ole aina mahdollista. Tämän lisäksi välimatkojen kulkeminen on tehotonta. Virtuaalikokoukset voivat myös olla tehokkaampia ajallisesti, kunhan niitä käytetään oikeilla alustoilla ja huomioidaan kommunikoimisen mahdollisuus.

Näemme, että tärkeimpänä tehtävänä fasilitoivalla johtajalla on, niin tiimitoiminnassa kuin 24H:ssa, selkeän suunnan näyttäminen ja sen jatkuva ylläpito. Tiimijohtajalla on vastuu tuoda tiimille ilmi strategia sekä tavoitteet. Lisäksi tiimijohtajan tärkeimpiä tehtäviä on luoda yhteisymmärrystä tiimin sisällä. Helposti ajattelemme, että johtajan tulee koko ajan varmistaa, että tiimi tekee oikeita päätöksiä. Mutta oikeastaan johtajan tulisi pystyä luottamaan, että myös tiimi osaa tehdä työnsä. Päätöksenteossa ja ideoinnissa tiimijohtajan tehtävä on saada ryhmän ideat esille (divergenssi) ja auttaa ryhmää valitsemaan niistä ideoista parhaat (konvergenssi). (Nummi 2018, 30,86)

Nummi kirjoittaa, että: ”Tehokkaan johtajan tulee siis varmistaa, että hänen tiiminsä voi kommunikoida, priorisoida ja uudelleen fokusoida itsensä ilman tiiminjohtajan puuttumista asiaan.” Tämän lisäksi hän painottaa, että nykypäivänä vanhalle vahtikoiran tyyliin vahtimiselle ja kontrolloimiselle on myös toinen vaihtoehto: tavoitteiden selkeä ilmaisu, antaa vapaus suunnitella ja organisoida sekä sopia kuinka tavoitteet saavutetaan. Nummi kirjoittaa, että parhaita tuloksia saa aikaiseksi, kun tiimiläiset pääsevät itse sopimaan, miten työtehtävät hoidetaan ja kuinka ongelmat ratkotaan. (Nummi 2018, 30)

Tärkein oppimme Summalta ja Tuomiselta (2009) on se, että fasilitointia ei onneksi tarvitse jännittää, sillä sitä oppii vain tekemällä. Näin aiomme myös tehdä ja parasta on se, että koska meitä on kaksi tässä roolissa, voimme yhdessä jakaa ajatuksiamme ja reflektoida kokemuksiamme sellaisen henkilön kanssa, johon luotamme!

Lähteet

Belbin  Associates.  The Nine Belbin Team Roles. Luettu 1.5.2019. https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles/

Nummi, P. 2018. Fasilitoivan johtamisen käsikirja. Helsinki: Alma Talent.

Summa, T. & Tuominen, K. 2009. Fasilitaattorin työkirja: menetelmiä sujuvaan ryhmätyöskentelyyn. Kehitysyhteistyön palvelukeskus Kepa ry.