Kirjoittajat: Salla Nieminen, Noora-Emilia Hassinen ja Jesse Pihkanen

1 JOHDANTO

Millainen on hyvä esimies? Entä millaisia työkaluja esimiehellä on työhyvinvoinnin ja parhaan suorituksen takaamiseksi? Petteri Kilpisen (2018, 88) mukaan parhaat tulokset syntyvät silloin, kun motivoituneet ihmiset pelaavat täydellisesti yhteen. Tämän allekirjoitamme epäröimättä myös Promisiassa. Kuinka hienoa onkaan olla osa Tiimidiili-kilpailua tai myyntipäiviä, joiden aikana kaikki haluavat samaa asiaa ja toimivat yhdessä ongelmitta! No, tuskin yksikään Proakatemian tiimi on selvinnyt näistä kisoista täysin ongelmitta, mutta näissä kilpailuissa kaikkia tiimiläisiä yhdistää yhteinen motivaatio, sillä kaikki haluavat voittaa! Esimies onkin avainasemassa yksilön ja tiimin motivaation sytyttäjänä, ja haaste piileekin siinä, miten tätä motivaatiota pidetään yllä ja miten se valjastetaan tiimin käyttöön, jotta voitto myös saavutetaan.

Tässä esseessä tarkastelemme johtajuutta kolmesta eri näkökulmasta: tavoitteiden asettamisen (ks. luku 2), vuorovaikutuksen (ks. luku 3) sekä hyvinvoinnin johtamisen näkökulmasta (ks. luku 4). Kaikki edellä mainitut kytkeytyvät vahvasti motivaatioon. Kun esimies jakaa kiinnostavalla ja optimismia huokuvalla tavalla yrityksen tavoitteet ja tarkoituksen, kasvaa sitoutumisen ja motivaation taso (Kilpinen 2018, 39). Tiimin ja yksilön tavoitteiden asettamista ja suorituksen johtamista käsitellään alla olevassa luvussa 2. Tavoitteiden mutta myös toimivan vuorovaikutuksen avulla esimies luo edellytyksiä motivaation syntymiselle. Laadukkaan vuoropuhelun ja selkeiden tavoitteiden avulla mahdollistetaan työntekijälle avaimet viihtyisään työntekoon. Esimiehen vuorovaikutusta käsittelemme luvussa 3.

Monissa tutkimuksissa on todettu, että työssään viihtyvä ja reipas työntekijä tuottaa paljon enemmän kuin motivoitunut ja väsynyt – mutta vain jos yrityksen toimintatavat ja kulttuuri antavat siihen mahdollisuuden (Kilpinen 2018, 72). Tämän vuoksi työhyvinvointi ja yksilön jaksaminen ovat tärkeitä asioita, joihin esimiehen on osattava puuttua. Kilpisen (2018, 81) mukaan unihäiriöt ovat yksi merkittävimmistä riskitekijöistä työkyvyn alentumisessa ja lisääntyneessä sairastuneisuudessa. Esimies voi vaikuttaa työntekijän hyvinvointiin monella tavalla, ja näitä tapoja käsittelemme myöhemmin luvussa 4.

2 SUORITUKSEN JOHTAMINEN JA TAVOITTEET

Erilaisten johtamistyylien yleistyessä, tuli johtamiskäsitteistöön 1990-luvun lopulla myös käsite suorituksen johtaminen (Kauhanen, 2015, 67-68). Käsite syntyi oikeastaan jo 1970-luvulla Yhdysvalloissa, kun esimiestyötä ja johtamista haluttiin pirstoa pienempiin ja helpommin käsiteltäviin kokonaisuuksiin. Suorituksen johtamisessa on kyse siitä, miten esimies voi luoda omalta osaltaan alaiselle onnistumisen edellytykset työtehtävissään (Kauhanen, 2015, 67-68). Suorituksen johtaminen onkin tämän takia juuri yksi keskeisimmistä henkilöjohtamisen prosesseista. Suorituksen johtamisprosessin tavoitteina on erityisesti jatkuva suorituksen kehittäminen ja parantaminen. Tässä prosessissa pyritään yhdistämään yksilön ja organisaation tavoitteet. Kauhasen (2015, 67-68) mukaan suorituksen johtaminen tarkoittaa, että yksilö, tiimi ja koko organisaatio tiedostavat:

• mikä on toiminnan tarkoitus
• mitkä ovat avaintavoitteet
• miten palautejärjestelmät toimivat (mitä ja miten mitataan)
• mitä osaamista tarvitaan

Juhani Kauhasen kirjassa Esimies palkitsijana on mainittu neljä tekijää, jotka vaikuttavat yksilön suoriutumiseen työtehtävissä. Ensimmäinen näistä on henkilökohtaiset tekijät, johon kuuluvat osaaminen, motivaatio ja sitoutuminen (Kauhanen 2015, 67-68). Jo 1980-luvulla tulosjohtamisen ensi askeleilla huomattiin, että harmittavan usein suoriutumista mitataan vain näillä ensimmäisillä henkilökohtaisilla tekijöillä, kun muut neljä muuta ulkoista tekijää jäävät marginaaliksi. Juhani Kauhasen (2015, 67) mukaan esimiehen ja työntekijän välisissä kehityskeskusteluissa kuuluisi kiinnittää entistä enemmän huomiota juuri näihin muihin tekijöihin. Johtajuustekijöillä tarkoitetaan kannustusta, ohjausta ja esimieheltä saatua tukea. Tiimitekijöillä taas viitataan tiimin jäsenten osaamiseen, kannustukseen ja tukeen. Muita suoriutumiseen vaikuttavia tekijöitä ovat töiden organisointi eli töiden muotoilu ja prosessit, sekä tilannetekijät eli sisäiset ja ulkoiset paineet sekä muutokset. (Kauhanen 2015, 67-68.)

2.1 Tavoiteasetanta ja tavoitetasot

Nykyisin johtaminen kaikissa organisaatioissa tapahtuu tavoitteet edellä. On tärkeintä asettaa tavoitteet koko organisaatiolle. Tavoitteiksi voidaan laskea esimerkiksi jo pelkkä visio, jota ohjaavat missio ja arvot. Yleisesti voidaan myös olettaa, että yrityksen yksi perustavoitteista on voiton maksimointi. Tämä pätee erityisesti yksityisiin yrityksiin, kun taas julkisella sektorilla yritysten tavoitteet voivat olla hieman erilaiset. Julkisella sektorilla esimerkiksi Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin tavoite 2010-luvulla oli voiton maksimoinnin sijaan “saada oikeat potilaat oikeaan aikaan hoidetuiksi oikeilla resursseilla, oikein menetelmin ja taidoin sekä vaikuttavasti” (Laitinen, 2011).

Tavoitteet on tärkeää osata jakaa kaikille tasoille mahdollisimman tarkoituksenmukaisesti. Tavoitteiden pitää olla toisiaan tukevia ja samansuuntaisia läpi organisaation, aina yksilötasolta konsernitasolle asti. Otetaan tarkasteluun tiimiyrityksemme Promisia Osk. Syksyllä 2018 tiimimme ei saanut yhdessä oikeastaan mitään aikaan ja uskommekin, että suurin syy tähän oli luottamuksen puute sekä epäselvät tavoitteet. Promisia oli syksyllä paikallaan pysyvä laskutusalusta jokaisen omille projekteille. Tajusimme loppusyksystä tilanteen ja lähdimme korjaamaan sitä joululoman jälkeen. Päätimme koko tiimin kanssa uusia Promisian arvot, mission ja vision. Tämän myötä syntyi myös Miljoonatiimi. Tavoitteemme on siis olla tiimi, joka tekee kolmen vuoden aikana yhteensä miljoona euroa liikevaihtoa. Aiemmat tavoitteet eivät tietenkään olleet huonoja, sillä esimerkiksi ensimmäisen kevään kantavin tavoite oli tiimiytyä. Tämäkin on tietenkin tärkeää tiimiä ajatellen, vaikka sen mittaaminen onkin hankalaa (ks. luku 2.2).

Psykologien Locken ja Lathamin tutkimusten mukaan tavoitteiden selkeys ja haasteellisuus eivät kuitenkaan yksinään riitä takaamaan parhaita mahdollisia tuloksia (Kauhanen 2015, 77). Heidän mukaansa erinomaista suoriutumista edistäviä tekijöitä ovat tavoitteeseen sitoutuminen, tavoitteen tärkeys ja merkitys, henkilön usko tavoitteen saavuttamiseen, positiivinen ja rakentava palaute sekä tavoitteen ja suoritettavien tehtävien monimutkaisuus (Kauhanen 2015, 77). Proakatemialla ja muuallakin työelämässä on normaalia, että kaikki eivät aina pysty sitoutumaan yrityksen tavoitteisiin ja arvoihin. Näin kävi keväällä 2019 myös Promisian kohdalla. Harmiksemme jouduimme sanomaan hyvästit yhdelle tiimimme jäsenistä, koska hän koki, ettei pysty sitoutumaan Promisian miljoonatavoitteeseen. Päätöksen jälkeen sekä kyseinen jäsen että tiimi olivat helpottuneita ja pystyimme kaikki jatkamaan eteenpäin jarruttamatta kummankaan kehitystä. Tottakai päätöksen taustalla oli myös muita tekijöitä, mutta kyseinen tapaus oli tärkeä opetus tiimillemme. Toisaalta on tärkeää pystyä sopimaan yhteiset tavoitteet, joihin jokainen jäsen on valmis sitoutumaan, mutta toisaalta tiimin ja yrityksen on myös jatkettava eteenpäin ja tehtävä päätöksiä. Yritys ei voi käyttää loputtomasti aikaa miettiäkseen tavoitetta, joka sopii kaikille sen jäsenille.

Selkeiden tavoitteiden asettamisen jälkeen on myös hyvin tärkeää pohtia keinoja, joilla tavoitteiden saavuttamista voidaan mitata. Tämän lisäksi on hyvä huomioida aikaväli, jolle tavoite asetetaan. On hyvä muistaa, ettei organisaation kaikkien tavoitteiden saavuttaminen kulje samaa tahtia. Yksilön tavoitteet voivat olla saavutettavissa kuukaudessa, kun taas koko organisaation tavoite saavutetaan vasta vuoden kuluttua. Tämä kuitenkin edellyttää, että jokainen yksilö hoitaa oman tavoitteensa kuntoon. Hyvä tavoite on haasteellinen ja selkeä, eikä se tule annettuna vaan esimies ja alainen asettavat sen yhdessä. Tavoitteita asetettaessa pitää Kauhasen (2015, 76) mukaan muistaa viisi kriteeriä, jotka määrittelevät, millainen on hyvä tavoite (SMART):

• spesifinen, yksilöity ja riittävän tarkka
• mitattava
• ajallisesti määritelty
• realistinen, toteutettavissa oleva
• tunnustettu, hyväksyttävissä oleva

Laskimme Promisiassa, että saavuttaaksemme miljoonan liikevaihdon, jokaisen yksilön on tuotava Promisiaan noin 44 700 euroa liikevaihtoa. Nyt jäsenmäärämme laskiessa kyseinen summa on noin 50 000 euroa. Jaoimme siis miljoonatavoitteen yksilöille, tällöin tavoite on yksilöity ja riittävän tarkka. Jokaisella meistä on oma panoksemme ja vastuumme. Tavoite on myös ajallisesti määritelty sekä mitattavissa. Seuraamme liikevaihdon kasvua kvartaaleittain. Kannustamme ja autamme tiimimme jäseniä löytämään liiketoimintaa, joka kerryttää liikevaihtoa. Seuraava osatavoitteemme kohti miljoonaa on yhteensä 320 000 euron liikevaihto syyskuuhun 2019 mennessä. Joulukuussa meidän kuuluisi olla puolivälissä, eli liikevaihtoa täytyisi olla noin 490 000 euroa. Välietappien avulla pystymme seuraamaan Promisian sekä yksilöiden kehitystä kohti miljoonatiimiä. Olemme laskeneet, että kyseinen tavoite on myös mahdollista saavuttaa ja se on yhteisesti tunnustettu ja hyväksytty. Olemme nyt tiiminä sitoutuneet yhteen yhteiseen tavoitteeseen ja tämän vuoksi olemme valmiita auttamaan toinen toisiamme Promisian jäsenten omien liiketoimintojen kasvattamisessa.

2.2 Suorituksen mittaaminen

Mielestämme olennainen kysymys suoritusta mitattaessa on, kuka arvioinnin ja mittauksen suorittaa. Usein arviointi ja mittaus tapahtuu organisaation rakenteen mukaisesti eli esimies arvioi ja mittaa työntekijän suoriutumista. Alempien esimiesten suoriutumista arvioi puolestaan keskijohto ja keskijohdon suoriutumista ylin johto. Koko organisaation suoriutumista valvoo usein hallitus. Hyvässä organisaatiossa tärkein arvioija on kuitenkin henkilö itse. Mikäli henkilö tiedostaa tavoitteet ja tietää arviointiperusteet, on hänen helpoin toimia etukäteen sovittujen tavoitteiden mukaisesti (Kauhanen 2015, 79).

Mittareita suorituksen arviointiin on lukuisia, aina riippuen mitattavasta asiasta. Jos mitataan esimerkiksi Telialla tietyn liittymiä myyvän tiimin myyntiä, tarkastellaan kuukausi- ja kvartaalitasolla tiimin myyntiä suhteessa tehtyihin tunteihin ja liittymien irtisanomisiin. Spesifimpää tietoa tarvittaessa voidaan ottaa huomioon myös tiimin myymien liittymäpakettien hinta. Toinen tiimi voi myydä määrällisesti enemmän halvempia paketteja ja toinen vähemmän, mutta kalliimpia paketteja. Palvelu- ja myyntityössä voidaan tarkastella myös asiakastyytyväisyyttä erilaisin kyselyin tai palauttein. HappyOrNot on varmasti monelle tuttu. Yritys valmistaa helppokäyttöisiä palautteenantojärjestelmiä, joiden avulla asiakkaan on helppo antaa nopeasti tietty hymiö merkiksi saamastaan palvelusta. Organisaatio voi itse kehittää erilaisia mittaustekniikoita tavoitteiden seuraamiseksi, mutta on hyvä myös tutkia jo olemassa olevia mittausmenetelmiä ja esimerkiksi soveltaa niitä oman organisaation käyttöön.

Suoritusta mitatessa ja arvioitaessa on tärkeää muistaa myös kehitys- ja suunnittelukeskustelujen merkitys. Palautteen antaminen on tärkeää ja tilanteesta on tehtävä molemmille osapuolille turvallinen (Kauhanen 2015, 82). Suunnittelu- ja kehityskeskusteluiden kuuluisikin olla osa jokaisen organisaation johtamisjärjestelmää, koska näin ylin johto voi varmistua jokaisen työntekijän kehityksestä ja sitoutumisesta. Kauhanen (2015, 82) kertoo, että suunnittelu- ja kehityskeskustelun tarkoituksena on:

• arvioida edellisellä tarkastelujaksolla yksilön tai tiimin saavuttamat tulokset
• sopia toimenkuvasta ja tavoitteista seuraavalle tarkastelujaksolle
• sopia toimintaa haittaavien esteiden poistamisesta
• määritellä henkilön ja tiimin kehittämistarpeet ja tehdä kehittämissuunnitelma
• kehittää esimiehen ja alaisen välistä yhteistyötä
• kehittää yleisiä työskentelyolosuhteita ja työilmapiiriä

Kaikkein tärkeintä suunnittelu- ja kehityskeskusteluun osallistuessa on kuitenkin ymmärtää keskustelujen tarkoitus ja tavoitteet (Kauhanen 2015, 81-86).

3 ESIMIEHEN VUOROVAIKUTUSTAIDOT

Johtaminen on vuorovaikutuksellinen käsite, johon liittyy kolme elementtiä: vaikuttajaosapuoli, vaikutettava osapuoli ja työyhteisön tavoite (Jalava 2001, 10). Kilpisen (2018, 12) mukaan 85 prosenttia johtamisesta on viestintää. Kyse on siis esimiehelle elintärkeästä taidosta, jonka avulla hän voi menestyä työssään ja suunnata toimintaa mahdollisimman tehokkaasti kohti työyhteisön tavoitteita (ks. luku 2).

Vuorovaikutus on tietoisuudesta, tunnetaidoista, läsnäolosta ja kuuntelusta koostuva kokonaisuus (Hämäläinen 2019). Hyvän vuorovaikutuksen peruselementteihin kuuluvat myös dialogi, luottamus, haavoittuvuus, oman ajattelun tunnistaminen ja kohtaamisessa lepäämisen taito (Hämäläinen 2019). Nämä eivät ole helppoja taitoja, mutta onneksi jokaista yllä mainittua osa-aluetta voi harjoittaa. Mitä enemmän on osallisena vuorovaikutustilanteissa ja reflektoi niitä jälkeenpäin, sitä helpompi on oppia erottamaan omat heikkoudet ja vahvuudet asian saralla.

Jos haluamme työpaikallamme tuottaa arvoa, ainut asia, jonka kautta sitä pystymme synnyttämään, on vuorovaikutus (Hämäläinen 2019). Vuorovaikutus on yksi johtamisen tärkeimpiä elementtejä, ja jos vuorovaikutus esimiehen ja työntekijän välillä ei onnistu, ei silloin oikein onnistu mikään muukaan. Toimivan vuorovaikutuksen avulla esimies voi pyrkiä parantamaan työn toimivuutta ja tuloksellisuutta (Jalava 2001, 61).

Vuorovaikutus on keino tuottaa lisää tietoa esimiehen ja työntekijöiden välillä (Jalava 2001, 61). Paha informaatiovaje on todellinen ”motivaatio-syöppö”, joten vastavuoroiseen vuorovaikutukseen ja tiedon jakamiseen olisi pyrittävä mahdollisimman usein. Laadukkaan vuorovaikutuksen avulla voidaan pyrkiä luomaan työntekijöille motivoiva työilmapiiri, jossa työn merkitys korostuu (Kilpinen 2018, 39). Kun pystytään luomaan hyvää vuorovaikutusta esimiehen ja alaisten välille, pystytään luomaan työntekijöille halua ja kiinnostusta osallistua itseään ja työyhteisöä koskevaan päätöksentekoon (Jalava 2001, 62).

”Esimies-työntekijäsuhde on eräs työyhteisön perussuhteista ja se pohjautuu vuorovaikutukseen” (Jalava 2001, 60). Tämän perussuhteen ylläpitäminen ei kuitenkaan aina ole helppoa, sillä ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja viestinnässä on riskinsä. Joskus voi käydä niin, että työntekijä ei ymmärrä, että mitä esimies tarkoittaa ja toisinaan tilanne voi käydä juuri toisinpäin. Välillä tilanne voikin mennä niin, että työntekijä ymmärtää kyllä mitä esimies tarkoittaa, mutta ei välttämättä itse ole samaa mieltä asiasta ja tällöin voi syntyä konfliktitilanne (Jalava 2001, 62). Vuorovaikutuksen haasteellisuudesta huolimatta näinkin vahvaa tukipilaria työyhteisön menestymisen, hyvinvoinnin ja motivaation kannalta tulisi vaalia keinolla millä hyvänsä.

Seuraavissa luvuissa avaamme tarkemmin, mistä peruselementeistä laadukas vuorovaikutus koostuu ja miten sitä voisi omilla teoillaan edistää työyhteisössä sekä millaisia vaikutuksia toimivalla vuorovaikutuksella tai sen puutteella on.

3.1 Aktiivinen kuuntelu ja läsnäolo

Urpo Jalavan kirja Esimiestyö – valmentaminen ja uudistuminen (2001) tarjoaa hyviä vinkkejä omien vuorovaikutustaitojen kehittämiseen erityisesti esimiehen näkökulmasta. Koska esimiehen ja työntekijän vuorovaikutus sisältää paljon haastavia tilanteita, on laadukkaaseen vuorovaikutukseen panostettava erityisesti. On tärkeää tiedostaa, että molempien vaikuttajaosapuolien ajatusmaailmat ja maailma, jossa työtä suoritetaan, voivat olla hyvinkin erilaisia. Jotta laadukasta vuorovaikutusta saataisiin aikaiseksi täytyy panostaa erityisesti pyrkimykseen ymmärtää toista, läsnäoloon ja aktiiviseen kuunteluun. (Jalava 2001, 62.)

Aktiivinen kuuntelu on yksi vuorovaikutussuhteen peruselementeistä (Jalava 2001, 62). ”Kuuntelija pyrkii selvittämään itselleen, mitä puhuja ajattelee ja tuntee ja mistä syystä” (Jalava 2001, 62-63). Promisiassa varmasti parhaimpia hetkiä opetella toimivaa vuorovaikutusta – aktiivista kuuntelua, läsnäoloa ja itsensä ilmaisemista, ovat pajatilanteet. Tällöin istumme ringissä ja tarkoituksemme on luoda osallistujien kesken dialogia, jolla pyritään aina synnyttämään jotain uutta.  Dialogin onnistumisen kannalta on tärkeää muistaa ”dialogi-timantin” neljä kohtaa: kuuntele, kunnioita, odota vuoroasi ja puhu suoraan sydämestäsi. Samat ”säännöt” pätevät myös toimivan vuorovaikutuksen rakentamisessa.

Pajoissa dialogia ja toimivaa vuorovaikutusta rakentaessa olisi tärkeää muistaa jättää toisten tuomitseminen ja arvolataukset pois (Jalava 2001, 63). Muuten dialogi ja toimiva vuorovaikutus eivät pääse rakentumaan parhaalle mahdolliselle tasolle. Tässä me monesti epäonnistumme, sillä hyvin usein ajattelemme mielessämme jo valmiiksi jotain vasta-argumenttia toiselle vaikuttajaosapuolelle. Näin ei kuitenkaan pitäisi tehdä, sillä silloin pyrkimys aktiiviseen kuunteluun ja toisen ymmärtämiseen pääsee unohtumaan. Aktiivinen kuuntelu on empaattista, eikä siinä myöskään pyritä ohjaamaan toista vaikuttajaosapuolta mihinkään määrättyyn suuntaan, vaan annetaan puhujan itse määrittää suuntansa sekä pyritään aitoon ymmärrykseen ja kontaktiin toisen kanssa (Jalava 2001, 63).

Myös palavereissamme on hyvin usein nähtävillä, että aito läsnäolo ja pyrkimys aktiiviseen kuunteluun loistavat poissaolollaan (ks. luku 4.2). Tällöin asioista ei synny yhteisymmärrystä, toiminta ei ole tehokasta ja tulokset jäävät vaillinaiseksi. Ilman aktiivista kuuntelua emme myöskään pysty oppimaan toisiltamme ja luomaan vahvoja kontakteja vaikuttajaosapuolten välille. Tällöin ei ole ihmekään, että kriisejä syntyy, kun emme ymmärrä ja tunne toisiamme tarpeeksi hyvin. Myös luottamus kasvaa ja rakentuu laadukkaan vuorovaikutuksen sekä aktiivisen kuuntelun kautta.

HR- ja kehityskeskustelujen kuuluisi perustua aktiiviseen kuunteluun. Tällöin HR:n tai esimiehen tavoitteena on nimenomaan näyttää halu kuunnella ja ymmärtää toisen vaikuttajaosapuolen kertomuksia. Laadukkaan vuorovaikutuksen avulla työntekijän sitouttaminen työyhteisön tavoitteisiin on paljon helpompaa (ks. luku 2.1 ja 2.2), kuin että esimies vain jakelisi päätöksiään ”norsunluutornistaan”. (Jalava 2001, 62-63.)

Jalavan (2001, 63-65) mukaan tapoja joilla voi kehittää omaa aktiivista kuuntelua ovat esimerkiksi:

1.     kuuntelemisen ilmaiseminen
2.     toistaminen sanatarkasti
3.     kysymysten tekeminen
4.     yhteenvetojen tekeminen

3.2 Itsensä ilmaiseminen

”Itsensä ilmaisemisen ongelma on samantapainen kuin toisen viestin ymmärtämisen ongelma” (Jalava 2001, 65). Itselleen selkeältä tuntuvaa asiaa voikin olla todella vaikea viestiä eteenpäin toiselle vaikuttajaosapuolelle ymmärrettävällä tavalla. Tietysti omat ajatuksemme tuntuvat hyvinkin ymmärrettäviltä ja selkeiltä, koska olemme itse ne ajatelleet, mutta kappas vain, kun koitamme asiaa viestiä eteenpäin, ei se enää olekaan niin suoraviivaista. (Jalava 2001, 65-66.)

”Esimiehen on kyettävä johtamaan, mikä tarkoittaa aina vaikuttamista, ja varsin usein vaikuttamisen välineenä on puhe” (Jalava 2001, 65). Tämä tarkoittaa sitä, että erityisesti esimiehelle itsensä ymmärrettävästi ja kiinnostavasti ilmaiseminen on todella tärkeä työväline (Jalava 2001, 65).

Hyvä esimiespuhe koostuu seuraavista asioista (Jalava 2001, 65-68):

1.     Puhu asioista ”minä”-muodossa
2.     Kuvaile mitä olet havainnoinut
3.     Kerro, miten reagoit
4.     Kerro mitä tahdot
5.     Kerro omasta toiminnastasi vuorovaikutustilanteessa
6.     Mikä todella on sinun sanomasi
7.     Millaisilla argumenteilla tuet asiaasi

Tärkeää on osata kiteyttää oma asiansa ja joskus sitä voi auttaa esimerkiksi asioiden etukäteen paperille kirjoittaminen. Tällöin joutuu todellakin selkeyttämään omaa viestiään ymmärrettävään muotoon. Myös vertauksien käyttäminen voi olla hyvä keino asian havainnollistamisessa (Jalava 2001, 65-68). Esimiehen on pystyttävä välittämään sanallisesti ajatuksia, mielikuvia ja tietoja (Jalava 2001, 65).

4 HYVINVOINNIN JOHTAMINEN

Työhyvinvoinnilla tarkoitetaan kokonaisuutta, jonka muodostavat työ ja sen mielekkyys, terveys, turvallisuus ja hyvinvointi (Sosiaali- ja terveysministeriö 2019). Työhyvinvointi tuntuu olevan yksi tämän päivän polttavista puheenaiheista, sillä se pomppaa usein esiin esimerkiksi Ylen uutisissa. Esimerkiksi Krista Karppinen kirjoittaa Ylen julkaisemassa artikkelissa poliitikkojen mielenterveydestä ja ehdottaa seurantaa sitä varten (Karppinen 2019). Karppisen artikkeli julkaistiin toukokuun puolivälissä, ja esimerkiksi maaliskuun lopulla Yle julkaisi Aine Laineen artikkelin, jossa Laine kertoo, että mielenterveyssyyt ovat nykyään jo suurin peruste jäädä työkyvyttömyyseläkkeelle (Laine 2019).

Puhumme paljon työhyvinvoinnista, mutta ajattelemme helposti, että asia on kunnossa, kun järjestämme tyhy-päivän tai juhlat kerran vuodessa. Hyvinvointia voidaan kuitenkin johtaa, ja johtajan arkipäiväisillä teoilla on tässä suuri merkitys. Kuten totesimme edellä (ks. luku 1), Kilpisen (2018, 72) mukaan työssään viihtyvä ja reipas työntekijä tuottaa paljon enemmän kuin motivoitunut ja väsynyt, joten työntekijän hyvinvointiin panostaminen siis myös kannattaa. Vaikka käsittelemme tässä luvussa hyvinvoinnin johtamista omana osionaan, olemme sivunneet aihetta myös aiemmissa luvuissa, sillä kuten sanottua, työhyvinvointi on kokonaisuus. Työntekijä, jolla on selkeät tavoitteet ja joka motivoituu työhönsä, voi varmasti paremmin kuin työntekijä, jolle omat tavoitteet ovat hämärän peitossa (ks. luku 2). Toisaalta työntekijän hyvinvointiin vaikuttaa myös ympäröivä yhteisö ja se, miten esimies ja muut työyhteisön jäsenet vuorovaikuttavat toistensa kanssa (ks. luku 3).

Tässä luvussa pureudumme vielä tarkemmin unen merkitykseen ja palaverien laatuun. Pyrimme selvittämään, miten esimies voi omalla toiminnallaan vaikuttaa siihen, että työntekijä saa palautua työn aiheuttamasta kuormituksesta (ks. luku 4.1) ja että työhön käytetty aika suunnataan niin, että se tukee työntekijän hyvinvointia (ks. luku 4.2).

4.1 Työntekijän uni on myös esimiehen asia

Uniasioita pidetään helposti yksityiselämään kuuluvina asioina, vaikka työntekijän uniongelmat voivat varsin usein johtua töistä tai esimiehen toiminnasta (Kilpinen 2018, 81). On helppo ohjeistaa työntekijää menemään aikaisemmin nukkumaan, koska eihän esimies voi tulla kotiin työntekijöitään peittelemään. Usein esimies voi kuitenkin huomaamattaan tunkea työntekijän kotiin (ja uniin) vielä työpäivän jälkeenkin. Harva pomo sentään tulee konkreettisesti soittamaan työntekijän ovikelloa, mutta esimerkiksi myöhään illalla lähetetyt sähköpostiviestit haukkaavat ihan yhtä lailla palasen työntekijän vapaa-ajasta. Kilpisen (2018, 73) mukaan sähköposteilla ei saisi kiusata työntekijän vapaa-aikaa ilman erityisen painavaa syytä. Riippuvuutemme mobiililaitteista ja työn katkeamattomuus vaikuttavat nimittäin unen määrään ja laatuun ja saavat aikaan sen, että työ seuraa meitä kaikkialle (Kilpinen 2018, 83-84).

Olemme huomanneet, että myös Promisiassa käytämme joskus turhaa aikaa erilaisten viestien kirjoittamiseen, sen sijaan että keskustelisimme asiasta. WhatsApp mahdollistaa sen, että pieniäkin asioita voi kysyä “helposti ja nopeasti”. Usein tällaiset asiat voivat kuitenkin olla myös sellaisia, jotka voisivat myös odottaa huomiseen. Puhumme Promisiassa usein siitä, miten meidän kuuluisi viestiä ja mitä Slack-kanavia pitäisi käyttää mihinkin aiheeseen. Ehkä meidän pitäisikin ennemmin pohtia sitä, onko kaikki viestiminen olennaista ja millaisissa tilanteissa voisi olla järkevää vain soittaa vanha kunnon puhelu. Ehkä jokainen meistä voisi myös pohtia seuraavaa WhatsApp-viestiä lähettäessään, onko tämä todella tämän hetken asia vai voinko kysyä tätä kasvotusten huomenna?

Sähköpostin tai Slack-viestin lähettäminen on helppoa, mutta Kilpinen (2018, 73) huomauttaa, että erityisesti sähköposti on varsin huono johtamisväline. Kiire on helppo tekosyy siihen, että asiaa varten ei voida järjestää erillistä tapaamista, mutta se ei tarkoita, että johtaminen voidaan korvata sähköpostiviestinnällä (Kilpinen 2018, 73). Johtaminen perustuu aina vuorovaikutukseen ja kyky viestiä on yksi johtajan tärkeimmistä taidoista (ks. luku 3). Sekä sähköposti että Slack ovatkin varsin hyviä kanavia tiedon jakamiseen, mutta johtamiseen sopii aina parhaiten kasvotusten käytävä dialogi. Sähköpostin välityksellä ei voi käsitellä asioita hienovaraisesti ja todennäköisyys siihen, että työntekijä ymmärtää esimiehen viestin väärin on suuri (Kilpinen 2018, 73).

Mitä haastavampaa työ on, sitä enemmän lepoa ja virkistystä siitä palautuminen vaatii (Kilpinen 2018, 85). Kaikissa työtehtävissä tulee varmasti aika ajoin vastaan tilanteita, joista selviytyminen vaatii tavallista suurempaa fyysistä tai henkistä työpanosta. Proakatemiallakin osallistumme kerran vuodessa Tiimidiiliin ja Myyntipäiviin, jotka ovat tavallista tiukempia rutistuksia, joista täytyy vain selviytyä. Molemmat ovat koitoksia, joissa tiimi ei voi menestyä, jos jäsenet eivät ole valmiita antamaan hetken ajan tavallista suurempaa työpanosta. Tällaisten rutistusten aikana olisi kuitenkin äärimmäisen tärkeää muistaa myös nukkua ja antaa tiimiläisille mahdollisuus lepoon. Unihäiriöt ovat yksi merkittävimmistä riskitekijöistä työkyvyn alentumisessa (Kilpinen 2018, 81), joten on väärin olettaa, että valvomalla pidempään tällaisen koitoksen aikana, voisimme saada enemmän aikaan. Päinvastoin: jos käytämme Tiimidiilin tai Myyntipäivien aikana kunnolla aikaa myös nukkumiseen ja virkistymiseen, saamme todennäköisesti aikaan myös parempia tuloksia. Tämä ei kuitenkaan onnistu, jos kilpailua johtava projektipäällikkö uskoo, että enemmän käytettyä aikaa tarkoittaa enemmän tuloksia.

4.2 Tuottavat palaverit

Unen ja työntekijän vireystilan lisäksi esimies voi vaikuttaa työntekijän hyvinvointiin ja näin ollen myös tehokkuuteen varmistamalla, että palaverit ovat tuottavia (Kilpinen 2018, 126). Jalava (2001, 54) toteaa, että “turhista palavereista” on muodostunut jo eräänlainen klisee. Kilpisen (2018, 126) mukaan turhia palavereja pidetään usein siksi, että on helpompaa lähettää kalenterikutsu, kuin pohtia aktiivisesti, mitä asialle oikeasti pitäisi tehdä. Laadukas ajatustyö vie aikaa, joten onhan se nyt myös nopeampaa kirjoittaa vaikkapa Slack-viesti, jossa esimies kutsuu muut paikalle pohtimaan asiaa. Promisiassa tuskin pidämme kovinkaan paljon turhia palavereja, sillä pelkästään 19 henkilön aikataulujen yhteensovittaminen onnistuu harvoin. Voisimme kuitenkin kiinnittää huomiota siihen, millaisia pitämämme palaverit ovat.

Kilpinen (2018, 126) huomauttaa, että organisaatioiden tehokkuus riippuukin enemmän nimenomaan palaverien laadusta kuin määrästä, ja hyvä esimies osaakin johtaa palavereja oikein. Jalavan (2001, 54-55) mielestä palavereiden turhuudesta puhumisen sijaan pitäisi miettiä, että miten saataisiin aikaiseksi parempia palavereita.

“Tavoitteena on saada ihmiset osallistumaan inspiroimalla heitä valitun aiheen ympärillä, ja määritellä, mitkä ovat asioita, joiden vuoksi kannattaa yleensä kokoontua.” (Kilpinen 2018, 126.)

Olemme Promisiassa sortuneet aika ajoin esimerkiksi siihen, että palavereihin tullaan informoimaan asioita, jotka voitaisiin tiedottaa myös sillä kirotulla sähköpostilla. Palaverit eivät kuitenkaan ole tätä varten vaan palavereissa pitäisi synnyttää jotakin uutta, jonka mahdollistaa juuri se, että nimenomaan kyseiset ihmiset kokoontuvat pohtimaan asiaa yhdessä. Promisian palavereissa ongelmana on myös valitettavan usein ihmisten välinen vuorovaikutus: olemme paikalla, mutta emme välttämättä läsnä (ks. luku 3.1). Kilpisen (2018, 128) mukaan tässä vedotaan usein kiireeseen. Multitasking-tyypit ajattelevat saavansa enemmän aikaan ja naputtavat samalla seuraavan palaverin esityslistaa tai vastaavat puhelimellaan viesteihin. Joku piipahtaa välillä jossain ja palaa myöhemmin ja on tietysti aivan pihalla siitä, mitä sillä välin on käsitelty. Kaikki tällainen läsnäolemattomuus myrkyttää palaverin ilmapiiriä ja vaikuttaa siihen, että osa kyseenalaistaa, miksi ylipäätään tuli paikalle.

Kilpinen (2018, 126) ehdottaa, että palaverien laadun parantamiseksi jokaisen kokouksen tulisi päättyä lyhyeen ja napakkaan palautteeseen. Kilpinen (2018, 126) tarjoaa malliksi Yhdysvaltain armeijan AAR-mallia (after-action review), jonka mukaan palaverista vastaavan tulee aina välittömästi palaverin jälkeen kysyä kolme kriittistä kysymystä:

1. Mitä oli tavoitteena saada aikaan ja toteutuiko se?
2. Mitä pitäisi kehittää ja mitä säilyttää?
3. Miten voimme parantaa tästä seuraavaan kertaan?

Tätä mallia voisimme varsin hyvin kokeilla myös Promisiassa sekä tiimin yhteisissä että pienempien projektitiimien palavereissa.

5 POHDINTA

Takana on mielenkiintoinen matka! Olemme tutkineet tässä esseessä, miten suoritusta johdetaan (ks. luku 2) ja millainen on esimiehen rooli, kun yksilön tai tiimin tavoitteita asetetaan (ks. luku 2.1). Olemme myös paneutuneet siihen, miten suorittamista mitataan ja tulleet siihen tulokseen, että yleensä paras suorituksen arvioija on henkilö itse (ks. luku 2.2). Olemme kaikki toimineet kuluneen kevään aikana Promisiassa jonkinlaisissa johtotehtävissä, ja sekä kirjoista että käytännön tekemisestä saatu kokemus on vain vahvistanut käsitystämme siitä, että viestinnän ja laadukkaan vuorovaikutuksen merkitystä esimiehen toiminnassa ei voi liikaa korostaa (ks. luku 3). Erityisen tärkeää on olla aktiivisesti läsnä (ks. luku 3.1) ja viestiä selkeästi ja ymmärrettävästi (ks. luku 3.2).

Laadukkaan viestinnän merkitys tulee lähes poikkeuksetta esille silloin, kun arvioimme koko Promisian tai Promisian projektin toimintaa jälkeenpäin. Monet mielipahaa aiheuttaneet selkkaukset olisi voitu välttää panostamalla siihen, miten kommunikoimme toistemme kanssa. Vaikka se nyt tuntuukin itsestäänselvältä, oli tietyllä tapaa myös yllättävää huomata, että sillä, miten esimies toimii, on todella suuri vaikutus myös työntekijöiden hyvinvointiin (ks. luku 4). Tämän esseen myötä opimmekin paljon käytännön vinkkejä myös siihen, miten Promisia voisi viestiä paremmin. Voimme itse johtaa esimerkillä muita ja kunnioittaa johtajina tiimiläistemme unta (ks. luku 4.1) ja tehdä töitä sen eteen, että Promisian palavereihin kannattaa ja halutaan tulla (ks. luku 4.2).

On ollut mielenkiintoista reflektoida nimenomaan johtamista Promisiassa ja pohtia, mitä asioita voisimme tehdä paremmin, jotta motivoituneet ihmiset pelaisivat tehokkaasti yhteen. Kuten jo totesimme tämän esseen alussa, näin saadaan aikaan parhaita tuloksia. Kuten promisialainen sanoisi: “Yhdessä isosti!” Tämän esseen myötä Promisian viikottainen toimintaa jää “kesätauolle”, mutta johtaminen ei katoa mihinkään. Tulemme kaikki toimimaan jonkinlaisissa johtotehtävissä myös tulevan kesän aikana, ja tämän esseen tarjoamin eväin onkin varsin inspiroivaa lähteä uusia haasteita kohti! Johtajana kasvaminen on läpi elämän kestävä matka, ja me olemme vasta lähtöporteilla. Ei muuta kuin matkalaukku käteen ja eteenpäin!

LÄHTEET

Hämäläinen, V. 2019. Vuorovaikutus. Työpaja. 21.2.2019. Proakatemia. Tampere

Jalava, U. 2001. Esimiestyö – valmentaminen ja uudistuminen. Tampere: Tammer-Paino Oy.

Karppinen, K. 2019. Pitäisikö poliitikkojen mielenterveyttä seurata? Päivi Räsänen on nähnyt monen kollegan romahtavan paineiden alle. Yle Uutiset. Luettu 15.5.2019.

https://yle.fi/uutiset/3-10782094

Kauhanen, J. 2015. Esimies palkitsijana – aseta tavoitteet, mittaa ja palkitse. Vaasa: Helsingin seudun kauppamari.

Kilpinen, P. 2018. Inspiroitunut – Miten johtaa ja menestyä muuttuvassa työelämässä? Jyväskylä: Docendo Oy.

Laine, A. 2019. Hälyttävä signaali työelämästä: mielenterveyssyyt ovat jo suurin peruste jäädä työkyvyttömyyseläkkeelle. Yle Uutiset. Luettu 15.5.2019.

https://yle.fi/uutiset/3-10698717

Laitinen, L. 2011. HUS-Pomo.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2019. Työhyvinvointi. Luettu 15.5.2019.

https://stm.fi/tyohyvinvointi