RE/ÄÄNI: Tyhjää arpaa on turha raaputtaa – Bisnesmalli ja ansaintalogiikka

14.03.18 Esseen kirjoittaja: Joni Ramu
Kirjapisteet: 3
Kirja: Useita kirjoja
Kirjan kirjoittaja: Andersson, C. ,Kawasaki, G. ,Mullins, J. ,Pyykkö, M. ,Ries, E.
Kategoriat: Luovat tuotteet ja liiketoimintamallit, Oppiva organisaatio

TYHJÄÄ ARPAA ON TURHA RAAPUTTAA
– BISNESMALLI JA ANSAINTALOGIIKKA

Kirjoittanut
Joni Ramu
Atte Auvinen

Lukija
Joni Ramu

 

”Ilman asiakkaita ja myyntiä ei ole mitään – ja ilman bisnesmallia ei ole kasvua eikä skaalautuvuutta.”

(Pyykkö 2015)

 

Proakatemialla on paljon projekteja, jotka kaatuvat siihen ettei ole asiakkaita eikä myyntiä. Kyse voi olla puuttuvista resursseista tai kokonaan vääristä ajatusmalleista. Mutta Proakatemialla on myös niitä projekteja, jotka pääsevät puusta pidemmälle. Niitä, jotka löytävät asiakkaita ja saavat myyntiä aikaiseksi. Nämä projektit ovat niitä, jotka kelpaavat projektitunteihin, ja jotka tuovat rahaa tekijöille. Oikeassa maailmassa se ei riitä. Itsensä työllistäminen edellyttää projektilta, oikeammin ehkä liiketoiminnalta, kasvua ja skaalautuvuutta. Tämä on mahdollista vain, jos bisnesmalli on toimiva.

Toimiva bisnesmalli vastaa yleisesti ottaen kahteen avainkysymykseen: Kenellä on ”meidän rahamme” taskussaan ja miten saamme nämä rahat meidän taskuumme?

Taidolla toimiva liikeidea tuntuu edellyttävän, että asiakkailla on jokin kipu tai ongelma. Se voi olla fyysinen tai joku muu, mutta tärkeää on, että jokin asiakkaan tarve tulee tyydytetyksi. Kun ongelma on löydetty ja hahmotettu, tulee esittää muutamia kyseenalaistavia kysymyksiä selvitettääksemme, että olemme löytäneet oikean ongelman. Ensiksi selvitämme tietysti, onko ongelma todellinen? Toiseksi: ovatko asiakkaat valmiita maksamaan ratkaisusta (riittävästi)? Kolmanneksi: miten liikevaihtomme tai kassavirtamme ylittäisi asiakashankinnan ja tuotannon kulut? Jos ideamme lyö näihin kaikkiin bingon, mahdollisuuksia on. Suuri osa liikeideoista nimittäin kariutuu jo siihen, että myyntikate ei riitä kattamaan asiakashankinnasta koituvia kuluja – puhumattakaan tuotannon ja muiden toimintojen kustannuksista. (Pyykkö 2015).

Tunnettu yhdysvaltalainen riskisijoittaja Guy Kawasaki antaa vahvan suosituksen bisnesmallin häikäilemättömään kopioimiseen. Hänen mielestä yrittäjän tulee olla innovatiivinen ja luova bisneksensä suhteen, mutta ei bisnesmallin – patruunat kannattaa hänen mukaansa käyttää muihin taisteluihin. Kawasaki toteaa myös, että ymmärrettävä bisnesmalli pitää pystyä kertomaan alle kymmenellä sanalla. Esimerkiksi: Valmennamme nuorille oman talouden hallintaa tarjoamalla yhteistyökumppaneille potentiaalisia asiakkaita. 

Jos lähdemme rakentamaan liiketoimintaa nollasta, kannattaa ehdottomasti aloittaa Business Model Canvasista. Sen avulla on helppoa hahmottaa, mitä elementtejä liikeideaamme kuuluu. Tärkeimpänä elementtinä arvolupaus, joka kertoo, miksi asiakkaamme tarvitsee ratkaisumme hänen ongelmaansa. Monesti käy niin, että brainstormin jälkeen liikeidea on koko tiimille selvä ja alamme täyttää sitä BMC:hen, huomaamme ettei ratkaisumme olekaan paras mahdollinen siihen ongelmaan, jonka valitsimme. Omissa projekteissani, olemme usein muuttaneet liikeideaamme BMC:n täyttämisen myötä. Sille siis myös vahva suositus.

Suunnittelutyön jälkeen olemme toivottavasti saaneet toimintaamme sopivan bisnesmallin eteemme – niin ainakin kuvittelemme. Tässä kohtaa, mallia kannattaa reflektoida rahavirtojen osalta: vertaamme kuukausittaista kulurakennettamme kuukausittaiseen myyntiimme ottaen huomioon sen, kuinka myöhään rahat tulevat tilille. Lisäksi vertailemme kulujen ja myynnin erotusta. Nämä ovat yksinkertaiset mittarit, joilla saamme osviittaa mallin toimivuudesta. Huomion arvoista on, että tässä kohtaa tarvitsemme viimeistään konkreettisia lukuja. Kustannuksia saadaan selville tiedusteluiden kautta ja myynnin lukemia kannattaa pyrkiä selvittämään tutkimusten avulla. Tutkimuksista löytyy paljon tietoa ja vinkkejä lukemalla opinnäytetöihin liittyviä esseitä. (Kawasaki 2006).

London Business Schoolin professori John Mullins on luonut toimivalle bisnesmallille vielä täsmällisemmät kriteerit.

  1. kassavirta suhteessa investointeihin ja katemarginaaliin
  2. asiakashankinnan ja –pitämisen hinta
  3. katerakenne – kiinteät tulot kattavat mielellään kiinteät menot
  4. toiminnan pyörittämiseen tarvittava kassa:
  • paljonko varasto sitoo varoja
  • kuinka nopeasti asiakkaat maksavat
  • kuinka nopeasti työntekijöille ja alihankkijoille pitää maksaa

Erityisesti Proakatemialla, jossa alkupääomaa on aavistuksen vähemmän kuin Googlella, ei voida luoda liiketoimintoja, joita kilpailijat eivät voisi tehdä kädenkäänteessä yhtä hyvin tai jopa paremmin. Tämän takia meidän on haettava kestävät edut bisnesmallista ja brändistä. Proakatemialla monimuotoisten velvoitteiden pirstaloima hektinen työkulttuuri luo toimivan bisnesmallin löytämisestä helkkarin uuvuttavan ja pitkän matkan. Mutta I promise, worth every step.

 

Ajatuksesta rahaa?

”Jos bisnesmalli kertoo siitä, miten yritys voi kasvaa nopeasti mutta samalla kannattavasti, kertoo ansaintalogiikka siitä, miten tai millä perusteella asiakkaita veloitetaan ja yritykseen saadaan rahaa sisään.” (Pyykkö 2015)

Guy Kawasaki oli sitä mieltä, että bisnesmallia ei kannata alkaa itse kehittämään, vaan parempi on kopioida olemassa oleva malli. Ansaintalogiikan suhteen tilanne on vähän erilainen. Bittiavaruus on potkinut ansaintamallien perustukset perusteellisesti uuteen uskoon. Tänä päivänä ansaintamalleja on pilvin pimein ja internet on mahdollistanut lähes ilmaiset yksikkökustannukset. Tällä sektorilla soveltamisen varaa siis löytyy. Toki, aina on hyvä vaihtoehto tutkia olemassa olevia malleja ja valita sieltä parhaiten sopiva.

Internet on mahdollistaa ansaintalogiikoiden pyörittämisen lähes miten päin tahansa. On muun muassa normaalia, että kuluttajan riskittömyys on nostettu sataan prosenttiin. Se luonnollisesti madaltaa ostokynnystä. Verkosta ostaessa kaupan voi välillä peruuttaa niin, että hyödykkeen voi silti pitää – esimerkiksi vaikkapa sähköisen kirjan. Tänä päivänä näkee myös paljon sitä, että antaminen ja saaminen menevät sekaisin perinteisessä mielessä. Asiakkaan ja tuottajan roolit alkavat olla häilyvät, kun asiakkaat voivat olla muun muassa tuotekehittäjiä tai sisällöntuottajia.

Tulevaisuuteen keskittynyt yrittäjäkirjailija Chris Anderson kuvailee paljon ajatuksiaan internetin mullistamista ansaintalogiikoista vuonna 2009 kirjoittamassaan kirjassa ”Free”.  Hänen mukaan ensimmäinen kisa käydään asiakkaiden huomiosta ja tässä huomiotalouden kilpailussa ”ilmainen” on muodostunut lähtökohdaksi. Kirjassaan Andersson esittää neljä internetin ansaintalogiikkamallia.

  1. ”Osta yksi, saat toisen ilmaiseksi.” Ensimmäinen malli on siis vanha kunnon kytkykauppa: maksa yksi, saat kaksi – todellisuudessa maksat tietenkin molemmat.
  2. Toinen tapa on kolmen osapuolen kauppa – kuluttaja, tuottaja ja rahoittaja. Kuluttajat eivät suoraan maksa tuottajalle, vaan he maksavat mutkan kautta. Esimerkiksi ilmainen verkkolehti, joka rahoitetaan mainosten kautta.
  3. Kolmannessa mallissa perusversio on ilmainen, mutta VIP-käyttäjät rahoittavat kaiken. Kuluttajat siis jaetaan ilmaiskäyttäjiin ja VIP-käyttäjiin. Tässä yleensä VIP-käyttäjät ostavat sisältöä, jonka voisi saada ilmaiseksi ajan ja kärsivällisyyden hinnalla tai vaihtoehtoisesti VIP-käyttäjät ostavat sisältöä, jota ei muuten voisi saada. Tämä malli on erityisesti pelialalla usein käytössä.
  4. Neljännessä mallissa annetaan aidosti ilmaiseksi ja luodaan brändiä. Raha ei aluksi liiku lainkaan. Annetaan ilmaiseksi, maine karttuu ja lopulta maine kaupallistetaan jollakin toisella tavalla tai toisessa yhteydessä. Luodaan siis ensin kysyntä ja brändi, joita myöhemmin kaupallistetaan.

Anderssonin esittämät mallit ovat harkittavia eritoten liiketoiminnan aloittamisvaiheessa. Niiden avulla voi luoda kestäviä ratkaisuja ansaintamalliksi. Sen sijaan amerikkalainen yrittäjäkirjailija Eric Ries tuo The Lean Startup –kirjassaan esille kolme erilaista strategiaa, jotka toimivat puolestaan erinomaisina kasvun moottoreina. Ne eivät sulje toisiaan pois, vaan luontaisemmin täydentävät toinen toistaan. Riesin periaatteiden mukaisesti, kokeilu kannattaa. Kannattaa kuitenkin Riesin mukaan keskittyä yhteen kasvustrategiaan kerrallaan.

  1. Kasvustrategiana ”sticky”: yritetään ylläpitää jatkuvaa sopimusta lähes kaikin keinoin. Jos uusia asiakkaita saadaan enemmän kuin vanhoja menetetään, yritys kasvaa. Asiakaspysyvyys on siis merkityksellisempää kuin myynti ja markkinointi. Strategiassa korostuu tapakäyttäytymisen aikaansaamisen merkitys. Pyritään siis luomaan tuotteen tai palvelun käyttämisestä tapa, liittäen se vaikkapa johonkin arkirutiiniin. Esimerkiksi sanomalehden lukeminen aamukahvin kanssa.
  2. Kasvustrategiana ”viral engine of growth”: tässä mallissa pyritään siihen, että uusi käyttäjä tuo mukanaan myös muita käyttäjiä – vapaaehtoisesti. Vaikka asiakkaat eivät käyttäisi rahaa, saattavat he tuoda mukanaan arvokasta panosta, joka voi muun muassa mahdollistaa mainostulot jatkossa.
  3. Kasvustrategiana ”paid”: tämä strategia perustuu siihen, kuinka paljon uuden asiakkaan hankkiminen maksaa. Voimme joko saada enemmän rahaa asiakkaalta tai madaltaa asiakashankinnan hintaa. Tärkeimmäksi elementiksi muodostuu asiakkuuden kokonaisarvo, eli lifetime value. Asiakashankinnassa käytetty jalkatyö tulisi laskea myös tätä kautta.

Eric Riesin mukaan kokeilu kannattaa. Optimaalisessa tapauksessa, kun iso markkina ja toimiva tuote löytävät toisensa, markkina imaisee tuotteen yrityksestä. Näin tapahtuessa ei jää epäselväksi, oliko strategia toimiva vai ei. Huomion arvoista on myös se, että nämä kolme kasvun moottoria eivät toimi ikuisesti. Jokainen kasvustrategia sakkaa jossakin vaiheessa. Älä siis pelkää tehdä peliliikkeitä kesken ottelun.

Pointti on siis se, että uskaltaessamme tehdä projektia tai liiketoimintaa isosti, mahdollistamme nykyisille askarteluillemme selviytymismahdollisuudet siinä maailmassa, jossa valtio ei täytä jääkaappia. Luonnon lait eivät muutu liikeideoiden osalta valmistumispäivänä, joten samojen ideoiden on mahdollista kantaa myös koelaboratorion ulkopuolella. Kantavuuden mahdollistaa ainoastaan kasvua ja skaalautuvuutta tukeva bisnesmalli aisaparinaan oikeaan suuntaan virtaava ansaintalogiikka. Onko siis mitään järkeä puhkua sammuvaa myyntihiillosta projektituntien toivossa, ellei nuotio roihutessaankaan lämmittäisi koko heimoa?

 

 

Lähteet

Andersson, C. 2009. Free – The Future of a Radical Price. Hyperion New York.

Kawasaki, G. 2006. The Art of Start Penguin. Putnam Inc.

Mullins, J. 2013. New Business Road Test FT Publishing International.

Pyykkö, M. 2015. Onnistu kasvuyrittäjänä. Helsingin seudun kauppakamari.

Ries, E. 2011. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses Crown Business.

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 5.0/5 (4 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: +1 (from 1 vote)
RE/ÄÄNI: Tyhjää arpaa on turha raaputtaa - Bisnesmalli ja ansaintalogiikka, 5.0 out of 5 based on 4 ratings Tagit: ,

Keskustele artikkelista

1 kommentti to “RE/ÄÄNI: Tyhjää arpaa on turha raaputtaa – Bisnesmalli ja ansaintalogiikka”

  1. Riku Mäki sanoo:

    Keep up the good work!

    VN:F [1.9.22_1171]
    Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
    VN:F [1.9.22_1171]
    Rating: 0 (from 0 votes)
Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!