Blogiessee: Lukeminen ja kirjoittaminen

11.06.19 Esseen kirjoittaja: Timo Myöhänen
Kirjapisteet: 1
Kirja:
Kirjan kirjoittaja:
Kategoriat: Oppiva organisaatio

Proakatemialla luetaan paljon kirjoja ja kirjoitetaan paljon esseitä lukemastaan. Tämä on oppimismalli, missä jokainen saa valita itselleen juuri ne mieleiset teokset, jotka ovat itselle ajankohtaisia.

Kyseinen oppimismalli mahdollistaa tapojen juurruttamisen opiskelijoille. Niin on käynyt myös minullekkin. Jatkuva oppiminen ja tiedon nälkä voi olla tulevaisuuden kannalta yksi merkittävimmistä positiivisista tavoista!

 

Akatemian aikana olen ehtinyt kirjoittamaan ja lukemaan jo paljon. Itseasiassa jos olemme tarkkoja, niin olen kirjoittanut yhteensä 105 sivua esseetekstiä. Esseeni on sisältänyt 36058 sanaa. Kirjojen lukemiseen ja esseiden kirjoitamseen olen käyttänyt viimeisen 2 vuoden aikana laskennallisesti 680 tuntia aikaa.

 

On täysi mahdottomuus, että edellä mainituilla lukemilla ei tapahtuisi oppimista ja kasvua! Tästä syystä haluankin hieman avata oppimistaivaltani akatemian kirjojen ja esseiden parissa.

 

 

Aivan ensimmäinen esseeni koski muutosta ja muutoksen johtamista. Eseestä selviää hyvin, miksi juuri muutosjohtaminen oli hyvä aihe aloittaa oma esseeurakkani proakatemialla.

 

Jäävuoremme sulaa -Muutos ja menestyminen kaikissa olosuhteissa- John Kotter Holger Rathgeber

 

Ensimmäinen kirjaesseeni Proakatemian pinkku vuotenani käsittelee luonnollisesti pinkkuja ja heidän tarinaansa hankaluuksista voittoon. Pystyäkseni täsmentämään, kerron kirjan olleen aito ja oikea pingviinisatu.

Jäävuoremme sulaa on John Kotterin ja Holger Rathgeberin kirjoittama satumuotoinen tieteiskirja muutoksen anatomiasta ja sen johtamisesta. Kirja on kirjoitettu helppolukuiseen ja viihdyttävään satumuotoon kätkien kuitenkin sisälleen valtavan määrän tietoa ja oppeja. Kirja on kirjoitettu suurella fontilla, siinä esiintyy paljon tarinaan liittyviä hauskoja piirustuksia ja sivumääräkään ei päätä huimaa. Kirja on siis hyvin kevytlukuinen ja sen pystyy lukemaan yhdeltä istumalta esimerkiksi junamatkalla tai lentokoneessa.

 

Kirjan taustalla on kaksi henkilöä, joilla on vankka kokemus niin opetuspuolelta kuin liike-elämästäkin. Professori Kotteria pidetään yhtenä maailman parhaista muutosjohtajuuden asiantuntijoista. Holger Rathgeber on moderni kasainvälinen yritysjohtaja ja toiminut suuren lääketeknologiayrityksen henkilöstöjohtajana. Herrojen tiet kohtasivat molempien työskennellessä Harvard Business Schoolissa ja tuloksena syntyi muun muassa tämä kirja.

 

Satu kertoo jäävuorella elävästä pingviiniyhdyskunnasta, joka kohtaa suuren haasteen. Sadussa pingviineillä on omia persoonia ja eri vahvuuksia, kuten missä tahansa oikeassakin organisaatiossa. Tarinassa seurataan pingviinien toimintaa ja haasteita tavoitteen saavuttamiseksi. Kuten tarinoista yleisestikin kerrottaessa, en paljasta itse juonta sen suuremmin. Se jääköön jokaisen omaksi lukunautinnoksi.

Kirjan opetuksellinen punainen lanka piilee John Kotterin kehittämässä kahdeksanvaiheisessa muutosohjelmassa. Tämä muutosohjelma on myös luonnollisesti upotettu mielekkäällä tavalla pingviinien tarinaan. Onnistuneen muutoksen kahdeksan vaihetta käsittää loogisessa järjestyksessä eteneviä toimintamalleja ja ohjeita. Kaksi ensimmäistä vaihetta keskittyy valmistelemaan muutoksen lähtökohtia ja helpottamaan tapaa, jolla yhteisö vastaanottaa tarpeen muutokselle.

 

Vaihe 1: Kiireen tuntu

Ensimmäisessä vaiheessa on saatava aikaan kiireen tuntu muutokselle. Tämä auttaa muita havaitsemaan muutoksen tarpeen ja hyväksyvän tuleva muutos. Kiire ja kiirehtiminen on kuitenkin toimintojen kannalta haitallista ja se välttämällä pystytään keskittymään oikeisiin asioihin tehokkaasti.

 

Vaihe 2: Kokoa ryhmä vetämään muutosta

Toisessa vaiheessa on saatava kokoon ryhmä, joka koostuu alansa taitajista. Johtajuustaidot, luotettavuus, kommunikointikyky, auktoriteetti, analyysikyky ja kiireen sisäistäminen on ominaisuuksia, jotka on Kotterin mukaan löydyttävä toimivalta ryhmältä muutosta johtaessa. Tehokas ja luotettava ryhmä luo yhteisöön uskoa ja motivaatiota muutoksen toteuttamiseksi. Ryhmä kantaa suuren vastuun muutoksen edistämisessä ja toimintatapojen kehittämisessä.

 

Vaihe 3: Visio ja strategia

Kolmannessa vaiheessa kehitetään muutokselle visio ja strategia. Toisessa vaiheessa kasattu ryhmä astuu tässä kohtaa rooliin ja rupeaa toimimaan tavoitteen eteen. Tehtävänä on verrata tulevaisuutta menneisyyteen ja miettiä, millä tavalla tulevaisuus poikkeaa menneisyydestä. Tässä kohtaa pitää tietää myös, millä tavalla tulevaisuus halutaan olevan erilainen. Ryhmä muodostaa tavoitteet ja toimintamallin, minkä pohjalta muutosta lähdetään rakentamaan yhteisön tasolla. Huomiona Kotter mainitsee, että strategia ja visio on oltava realistinen tavoitteeseen nähden.

 

Vaihe 4: Selvitä visiosi ja kauppaa se muille

Neljännessä vaiheessa alkaa toiminta ydinryhmää laajemmalla mittakaavalla ja toiminta siirtyy ensikertaa yhteisön keskuuteen. Tässä vaiheessa visio on oltava selkeä ja siitä on pystyttävä kertomaan yhteisön jäsenille. Pelkästään visiosta kertominen ei kuitenkaan riitä, vaan yhteisön jäsenten on saatava se hyväksymään. Haasteena tässä vaiheessa Kotter ilmaisee olevan uuden mallin tai tavoitteen sisäistäminen. Uudet toimintatavat ja ideat kohtaavat helposti vastarintaa ja kaikki ei niitä hyväksy. Riittää kuitenkin että visio saadaan ”kaupaksi” edes osalle, jolloin toiminta alkaa rullaamaan ensimmäistä kertaa omalla painollaan.

 

Vaihe 5: Valtuuta toiset toimimaan

Viidennessä vaiheessa astuu voimaan delegoinnin jalo taito. Tehtävien siirtäminen muille ihmisille säästää omia resursseja ja antaa mahdollisuuden keskittyä itselle olennaisiin asioihin. Kotterin mukaan mahdollisimman moni este on raivattava matkanvarrelta sivuun, jotta vision ”ostaneet” voisivat tehdä visiosta totta.

 

Vaihe 6: Kehitä lyhyen aikavälin voittoja

Kuudennessa vaiheessa on tärkeää luoda tavoitteita myös lyhyemmälle aikavälille. Tavoitteiden asettaminen ja saavuttaminen luo uskoa pidemmän aikavälin tavoitteen saavuttamiseksi. Kotter suosittelee saamaan aikaan muutaman näkyvän onnistumisen niin pian kuin mahdollista. Tämä luo uskoa ja motivaatiota yhteisön keskuudessa jatkamaan muutosprosessia.

 

Vaihe 7: Älä luovuta

Seitsemäs vaihe on hyvinkin kriittinen muutosprosessin onnistumiselle. Jokainen vaihe vaatii onnistumisia tavoitteen toteutumiseksi. Vastoinkäymisiä syntyy varmasti, mutta niihin ei auta luovuttaa. Kotter rohkaisee vastoinkäymisissä painamaan päälle entistä kovemmin ja kiivaammin, kunnes tavoite saavutetaan. Luovuttaminen ei siis saa olla vaihtoehto määrätietoisella johtajalla.

 

Vaihe 8: Luo uusi kulttuuri

Viimeisessä vaiheessa varmistetaan muutosprosessin tarpeellisuus. Kun uudet toimintatavat on sisäistetty yhteisössä, täytyy pitää huoli että niistä ei lipsuta vanhaan ”tuttuun ja turvalliseen”, miksi muutosprosessiin olisi muuten lähdetty ellei haluta pysyvää muutosta aikaan? Uusista toimintatavoista on siis oltava valmis pitämään kiinni ja varmistettava että ne toteutuvat ja muodostuvat osaksi normaalia käytäntöä.

 

Pingviinitarina pitäisi lukea luultavasti useampaan kertaan, jotta sieltä oivaltaisi kaikki nerokkaat yhdenmukaisuudet Kotterin kahdeksanvaiheiseen muutosohjelmaan. Hauskaa kirjassa on myös se, että se osoittaa teorian toimivan myös muuallakin kuin vain selkeissä vanhankantaisissa organisaatioissa. Jos teoria toimii pingviineillä, niin se toimii varmasti missä tahansa! Oli sitten kyse kotiaskareista, tavoitteellisesta urheilusta, pääsykokeisiin lukemisesta tai vaikka painon pudottamisesta. Muutosohjelmaa pystyy hyödyntämään edellä mainituilla kahdeksalla vaiheella tavoitteiden saavuttamisessa. Itselle muutosohjelma on taatusti tarpeen, kun astun pinkkuina uuden eteen uudella tiimillä. Muutokseen on sopeuduttava ja sen voi tedä hallitusti ja järjestelmällisesti. Muutoksilta ei pysty välttymään myös jatkossakaan. Uusi tiimimme kehittyy ja muutoksia on luvassa vielä monta kertaa. Kotterin ja Rathgeberin kirjan oppien avulla saamme varmasti vietyä omaa pingviiniyhteisöämme hallitusti läpi tulevien muutoksien. Suosittelen kirjan lukemista etenkin sen satumuodon vuoksi. Satumuoto tuo mukavaa vaihtelua tieteiskirjallisuuden yleiseen ulkoasuun ja luettavuuteen. Kirjan satua voisi lukea esimerkiksi iltasatunakin omalle lapselle, siskolle tai vaikkapa kaverille siten, että kaikki saavat siitä jotain irti.

Seuraavana kirjana akatemialla käteen löysi tiensä tiimitaitoja ja johtamista käsitteleviä teoksia.

Esimies valmentajana -Olli Kansanen ja Fred Cannon

 

Otin Esimies valmentajana kirjan käsittelyyni puhtaasti kiinnostuksestani valmentamista kohtaan. Pitkä kokemukseni kilpaurheilusta korkeallakin tasolla antoi selvää tarttumapintaa kirjan aiheeseen. Olenhan ollut usean eri henkilön valmennettavana niin urheilussa, kuin koulussakin. Kirjaa lukiessani palautui mieleeni useita valmentamisen kulmakiviä, mutta myös uusia näkökulmia. Perusasioiden virkistäminen ei ole ollenkaan pahasta, sillä se auttaa ymmärtämään valmentajien toimintaa entisestään. Ei siis yhtään hullumpi taito akatemiallakaan! Olli Kansasen ja Fred Cannonin kirja käsittelee valmentavaa johtamista vahvasti työyhteisöiden ja organisaatioiden näkökulmasta, mutta samat periaatteet toimivat luonnollisesti myös muissakin valmentamisen ympäristöissä.

 

”Johtamisen tarkoituksena on varmistaa, että asiat toteutuvat. Hyvät esimiehet keskittyvät oikeisiin asioihin ja luovaan yhteistyöhön, jotta voitaisiin saavuttaa parhaat mahdolliset tulokset. Tämä on valmentavan johtamisen ydin. Valmentava johtaminen ei ole mikään muodissa oleva oppi eikä käytännölle vieras järjestelmä vaan esimiesten ja alaisten välinen tavoitteellinen ongelmanratkaisu- ja vuorovaikutusprosessi.” (Kansanen 23, 2004)

Valmentajan rooli eroaakin suuresti perinteisestä hierarkiaan perustuvasta johtamisesta. Valmentaja on enemminkin valmennettavan tukena ja apuna, kuin käskyttäjänä ja ohjenuorana. Suoria käskyjä ja komentoja ei käytetä vaan toimintaa ohjataan kysymyksillä vinkeillä ja jopa eleillä. Omat kokemukseni valmentajistani on, että he ovat helposti lähestyttäviä ja asiat hoidetaan yhteistuumin pohdiskellen ja keskustellen. Suhde on kehittynyt monesti aivan ystävyyssuhteeksi asti. Toki valmennussuhteen laatu riippuu täysin valmennettavasta. Valmennettavat ovat aina yksilöllisiä ja niiden tarpeisiin on vastattava yksityiskohtaisesti. Itse olen yksilölajin urheilija ja minulla on ollut sama lajivalmentaja aivan lapsuudesta asti. Valmentamisen tyyli on muuttunut ajan saatossa suuresti oman kehitykseni mukaan. Lapsena valmentajani kertoi usein suoraan mitä tehdään ja miten asiat toteutuvat. Usein hän jopa näytti itse mallisuorituksen, jota minä valmennettavana matkin pilkun tarkasti. Myöhemmin tasoni noustessa ja taitojeni kehittyessä valmentaja siirtyi yhä enemmän keskustelemaan ja pohdiskelemaan suorien ohjeiden sijaan. Mallisuoritukset jäivät tietyssä kohdassa kokonaan pois. Valmentajani perustelikin mallikkaasti maailman parhaiden urheilijoiden (tai ylipäätänsä minkä tahansa alan) valmentajien toimintaa. Kun saavutetaan piste jolloin valmennettava on maailman paras, kukaan ei pysty enää näyttämään mallisuoritusta. On siis hyväksyttävä, että jossain vaiheessa valmentaja ei enää ole absoluuttisen tiedon lähde, vaan enemmänkin toiminnan tuki. Tämä vertaus havainnollisti minulle (nuorelle urheilijalle) valmentajan roolin merkityksen. Samaa sanomaa toistetaan myös Kansasen kirjassakin useassa kohdassa.

 

Tavoitteellinen toiminta

Jokainen toiminta tähtää johonkin asiaan. On kyse sitten opiskelusta, pihamaan talkoista, liikuntasuorituksesta tai tiimin palaverista. Asioihin on tapana asettaa tavoite tiedostaen tai tiedostamattomasti. Kansanen käsittelee laajasti tavoitteen merkitystä tiimien ja yksilöiden toiminnassa.

”Tavoite ilmaisee selkeästi, mitä yksittäinen henkilö tai tiimi haluaa saavuttaa tulevaisuudessa määrättyyn ajankohtaan mennessä. Se on samalla tahdon ilmaisu, joka merkitsee lujaa sitoutumista tietyn lisäarvon tai tuloksen saavuttamiseksi.” (Kansanen 47, 2004)

Kärjistäen ilman tavoitetta toimiminen olisi siis lähinnä puuhastelua tai harrastelua. Tavoitteiden asettaminen selkeyttää toimintaa ja tehostaa tekemistä. Tavoitteiden asettaminen on tuttua puuhaa urheilun puolelta. Aina ennen kauden alkua selkeytämme tulevan kilpailukauden tavoitteet ja suunnitelmat. Tavoitteet eivät ole aina suoraan sijoitukseen tähtääviä, vaan huomiota annetaan paljon myös itse urheilulliseen kehittymiseen. Koulussa tavoitteita on aina asetettu niin opettajien, opintosuunnitelman kuin myös itseni toimesta. Akatemialla selkeänä esimerkkinä tavoitteen asettamisesta on oppimissopimuksen tekeminen. Oppimissopimus on mielestäni erinomainen työkalu tehokkaan toiminnan tukemiseksi. Se selkeyttää omia mielenkiinnon kohteita ja asettaa suuntaviittoja oppimiselle.

Tavoitteista voi tulla Kansasen mukaan myös taakka jos niitä ei osata hahmottaa tarpeeksi selkeästi tai niitä on liikaa. Toiminnan kehittämisen kannalta on tärkeää, että mielessä on korkeintaan viisi erityisen tärkeää asiaa, avaintavoitetta.

 

Suunnittelu- Valmentamisen edellytys

 

Asioiden suunnittelu etukäteen luo laatua kaikelle tekemiselle. Esimerkiksi heitän akatemialta paja tilanteet. Jos pajan vetäjä ei ole suunnitellut ja valmistellut pajaa etukäteen tarpeeksi hyvin, kukaan ei voi olla varma pajan lopputuloksesta puhumattakaan opillisesta annista. Hyvin suunniteltu ja valmisteltu paja paitsi toimii tarkoituksessaan, myös viestii pajan vetäjien arvostuksesta pajaan osallistuvien toimintaa ja aikaa kohtaan. Samat periaatteet ovat käytössä muuallakin valmentamisen osa-alueilla.

”Esimiesten tulisi kehittää systemaattinen ajattelutapa suoritusten johtamiseksi. Tarvitaan siis suunnittelua, jolla luodaan pohjaa valmentamiselle. On tiedettävä tarkoin, milloin suoritus vastaa odotuksia, milloin ollaan odotusten yläpuolella ja milloin alapuolella todellisessa ongelmatilanteessa. Näin esimiehet voivat varmistaa, että vakaa tai poikkeuksellisen hyvä suoritustaso jatkuu tai että ongelmasuoritukseen puututaan ajoissa.” (Kansanen 81, 2004)

Valmentamisessa valmennettavan on luotettava valmentajan osaamiseen ja kykyihin. On turvallista mennä harjoituksiin tietäen, että tekeminen on suunniteltu huolella etukäteen ja se vie toimintaa kohti tavoitteita. Luotto valmentajaan on välttämätöntä valmennettavan näkökulmasta. Mitenkä hommat olisivatkaan hoituneet jos olisin epäillyt aina toinen toistaan kummallisempia ja turhauttavampia harjoitteita? Luotto valmentajan osaamiseen auttoi suoriutumaan ja kehittymään lajissani. Jotta päästään edellä mainittuun ideaaliseen tilanteeseen, täytyy valmentajan tehdä töitä ja nähdä vaivaa. Valmentajalla on oltava selkeä suunnitelma, minkä pohjalle harjoittelu tai harjoittelemattomuus perustuu. Olkoon tulokset sitten positiivisia tai negatiivisia, niitä pystyy analysoimaan huolellisen suunnitelman avulla. Tähän analysointiin esitettiin kirjassa useita apukysymyksiä, joita peilataan suunnitelmaa vasten.

-Mikä on henkilön nykyinen suoritustaso?

-Miten henkilö on pystynyt toimimaan kyseisellä suoritustasolla?

-Mikä tarkkaan ottaen on kyseinen puutteellinen suoritus?

-Onki suoritukseen liittynyt asioita, jotka ovat henkilön suoritustason ulkopuolella?

-Estääkö jokin asia henkilöä suoriutumasta halutulla tavalla?

Kyseisiä kysymyksiä valmentaja pohtii itsekseen ja keskustelee valmennettavan kanssa. Olen käynyt lukuisat kerrat syviäkin kehityskeskusteluja harjoitusmaastoissa kannon nokassa istuskellen. Asioiden purkaminen ja vertaaminen suunnitelmiin ja tavoitteisiin on korjannut usein ongelmatilanteita, kuten esimerkiksi hakoteillä olevaa tekniikkaa tai harjoitusmotivaation puuttumista. Kaikki tämä kulminoituu siis selkeisiin tavoitteisiin ja suunnitelmiin.

 

Olli Kansasen Esimies valmentajana kirja avasi asioita valmentajan toiminnasta helposti ymmärrettävällä tavalla. Kirjassa esitettiin paljon asioita joita ainakaan itse en ole aikaisemmin huomioinut. On kiinnostavaa havainnoida valmentajien toimintamalleja tosielämässä ja ymmärtää miksi asiat tehdään joskus niin kuin ne tehdäänkään. Kirjaa lukiessa itseäni häiritsi aika-ajoin Kansasen tyyli kirjoittaa asioista niin kuin ne olisivat ainoa oikea tapa toimia. Jollakin toisella saattaa olla toisenlaisia neuvoja ja ne löytyvätkin toisten kansien välistä. On siis ilmeisesti haettava uutta kirjaa käteen!

Together is better (Alittle book of inspiration) -Simon Sinek-

 

 

 

Simon Sinekin kirjoittama Together is better on kuuluisan puhujan kolmas kirja. Tartuin kirjaan ennakkoluulottomasti tietäen taustaa Sinekin puheista ja ideologioista. Kirja, tai pikemminkin kirjanen, on helppolukuinen inspiraatiopommi joka saa väsyneemmässäkin pääkopassa ajatukset liikkeelle. Näin kävi ainakin itselle!

 

Kirja pohjautuu tarinaan, jossa kolme lasta karkaavat leikkipaikalta etsimään mieluisampaa paikkaa ja seuraa leikkiä. Leikkipaikka toimii vertauskuvana työyhteisöihin tai organisaatioihin. Kirjassa pureudutaan vahvasti johtamisen perusperiaatteisiin ja käytäntöihin. Tarina koostuu lyhyistä virkkeistä, jolla on jokaisella painava sisältö. Virkkeet haastavat pohtimaan oman toiminnan syitä ja motiiveita. Itse pysähdyin monessa kohdassa lukemaan virkkeen uudelleen ja pohdiskelemaan sanoman merkitystä omalla kohdallani.

 

Yllätyin kirjan aloittaessani siitä, kuinka visuaalinen teos se onkaan. Kuvat on piirretty tavalla, joka pitää lukijan vahvasti tarinassa sisällä. Myös pienimmätkin yksityiskohdat on otettu huomioon. Kirjan alussa pohjustettiin lukijaa kirja sisällöstä. Mieleenpainuvin nyanssi oli tuoksuaukeama! Aukeaman paperi oli erilaista kartonkia, joka oli hajustettu inspiroivalla tuoksulla. (Kyllä, inspiroivalla tuoksulla!) Tuoksu toi itselleni mieleen vanhan hyvin säilyneen mökkiaitan tuoksun. Aivan kuin olisin lukenut kirjaa rauhallisessa aitassa kesäisenä iltapäivänä.

 

Kirjassa oli monenlaisia ajatuksia herättäviä virkkeitä.

 

”If you say your job is something you don´t plan doing forever, then why are you doing it now?”

 

Virke pätee tietysti työelämään, mutta varmasti yhtä lailla kouluunkin. Jos tunnen olevani oikeassa paikassa opiskelemassa, en käytä todennäköisesti käytä aikaani huonosti. Merkityksettömässä työssä tai opinnoissa oleminen on paitsi väsyttävää, mutta myös ajanhukkaa verrattuna parempiin vaihtoehtoihin. Toki paremmat vaihtoehdot eivät ole aina syystä tai toisesta mahdollista toteuttaa halutulla hetkellä, mutta suunta on hyvä olla selvillä. Itse koen olevani onnellisessa asemassa ja käyttäväni aikani tällä hetkellä erityisen hyvin!

 

”A vision is like a dream -it will disappear unless we do something with it. Do something big or do something small. But stop wondering and go on an adventure.”

 

Virke istui paitsi kirjan tarinaan erinomaisesti, se puhuttelee myös tarinan ulkopuolella. Erityisesti kiinnitin huomiota virkkeen ”we” muotoon. Jos on halu saavuttaa jotain, siihen tarvitaan lähes poikkeuksetta ihmisiä rinnalle, tiimi rinnalle. Virkkeessä korostuu tekemiseen ryhtymisen tärkeys. Kokemukseni mukaan hommiin on helppo ryhtyä, kun joku muukin haluaa ryhtyä samoihin hommiin.

 

Kirjassa esiintyy suuri määrä inspiroivia mietelmiä, tarkkaan ottaen 50 mietelmää. Merkittävimmät niistä on avattu kirjan loppuosassa tarkemmin. Sinek kertoo taustaa ja tarkennusta mietelmiinsä jättäen silti lukijalle mahdollisuuden tulkita virkkeet omalta kantiltaan. Jokainen lukee ja ymmärtää siis kirjan omalta henkilökohtaiselta kantiltaan. Kannustan muitakin lukemaan Sinekin kirjan sopivassa välissä, kun tarvitsee pienen ylimääräisen tuulahduksen motivointia arkeensa.

 

Essee aiheeksi löysi tiensä myös meille kaikille tuttu ja rakas motivaatio ja sen olemus.

 

Motivaatio, työn ilo ja into

 

Kirja joka käsittelee motivaatiota, työn iloa ja intoa luulisi sisältävän itsestäänselvyyksiä ja sitä perinteistä selvää kauraa. Mitä muuten onkaan epäselvä kaura? Minna Rasilan ja Maria Pitkosen kirjassa Motivaatio, työn ilo ja into (2010) käsitellään aihetta selkeästi ja maanläheisesti, mutta silti onnistuen tuomaan asiat uuteen valoon ajatuksia herättävällä tavalla. Kirjassa käsiteltiin motivaatiota usealta eri kannalta. Mitä motivaatio on ? Mistä kukin motivoituu? Millaisia motivaation lähteitä ihmisillä on? Miten tavoitteet vaikuttavat motivaatioon? Miten yhteistyö tai palaute vaikuttaa motivaatioon? Oheisten kysymysten ääressä painiminen antaa pienen pintaraapaisunomaisen käsityksen mitä motivaatio työssä tarkoittaa ja miten sitä voi hallita ja kehittää.

 

Ennenkuin asetun edes lähtökuoppaan, teen itselleni selväksi, mitä motivaatio yleensä edes tarkoittaa. Rasilan ja Pitkosen selostuksen mukaan sana motivaatio kumpuaa latinankielisestä sanasta movero. Movero tarkoittaa liikkeelle paneva voima. Motivaatio on siis liikkeelle paneva voima joka konkretisoituu intona, ilona, vireytenä ja tekemisenä. Kaikki edelläluettelemani verbit ovat tarkoituksessaan positiivisia asioita, joten voinkin vetää nopean johtopäätöksen ja julistaa sanan motivaatio tarkoittavan hyviä positiivisia asioita ihmisen käyttäytymisessä. Tarkemmin ajateltuna en ole tainnut edes kuulla käsitteestä huono motivaatio. Toki motivaation lähteitä ja motivaation synnyttämä tekeminen voi olla huonoa, mutta itse motivaatio, eli liikkeelle paneva voima tuskin on koskaan huono.

 

Motivaatiota arvioidessa käsitteenä ajaudun miettimään motivaatiota toiminnallisena työkaluna. Kuten kirjassakin tulee monessa kohdassa ilmi, motivaatio mahdollistaa valtavan määrän tekemistä ja työtä. Onko motivaatio siis työnteon avain tai viisasten kivi? Oikea vastaus lienee kuitenkin ei. Motivaatio saa toki aikaan hyvää, mutta sitä ei voi Rasilan ja Pitkosen mukaan istuttaa kehenkään ulkopuolelta käsin. Ihmistä voi nimittäin pakottaa tekemään työnsä, mutta ihmistä ei voi pakottaa nauttimaan työstään. Toista ei siis voi motivoida sanan varsinaisessa merkityksessään, vaan toisen motivoitumista pystyy edistämään erinäisin keinoin. Toisen motivoitumisen edistämisessä on siis kyse näiden erinäisten keinojen käyttämisestä oikeassa suhteessa oikealla tavalla ja oikeaan aikaan. Helppo homma siis!

 

Toisen motivoitumisen edistämisessä on havaittava useita seikkoja, mitkä vaikuttavat toisen motivoitumisen edistämisen onnistumiseen. (Olipas tieteellinen lause!) Lukemani motivaatiokirja perustuu lähtökohtaisesti kokonaan juurikin näihin motivoitumista edistävien seikkojen esilletuomiseen. Toisen motivoitumisen edistämisessä on tärkeä huomata ihmisten erilaisuus. Toiset motivoituvat eri tavoin kuin toiset. Osa ihmisistä motivoituu saavutuksista. Tällaiset ihmiset tarvitsevat siis toimintaansa mahdollisuuden saavuttaa jotakin, ikäänkuin kilpailunomaisen ilmapiirin tai tilanteen. Oikean elämän esimerkkinä tästä on työpaikkojen kuukauden työntekijä taulut. Kun näen esimerkiksi mäkkärin tiskin takana taulun, jossa on itselleni tuntemattoman ihmisen kuva ja -tekstinä kuukauden työntekijä, ymmärrän että hän saattaa olla saavutuksista motivoituva ihminen. Hän on saattanut ponnistella kovasti ja työskennellyt tunnollisesi tavoitteenaan saada kuvansa tiskin taakse kehyksiin ja samalla asiakkaiden ja työkavereiden tsemppauksen. Kaikille tämä ei toimi motivaattorina työskennellä ahkerasti. Osaa ihmisistä ei voisi vähempää kiinnostaa onko juuri heidät valittu kuukauden työntekijäksi ja päätyykö heidän kuvansa kehystettynä aitiopaikalle. Osaa ihmisistä motivoi vallan tulle. Julkisen saavutuksen sijaan tällaiset ihmiset tarvitsevat vallan tunnetta saadakseen intoa, iloa, vireyttä ja tekemistä työhönsä. Tyydyttääkseen vallan tunteen tarpeet tällaisille ihmisille on suotava mahdollisuus toteuttaa vallan tarpeensa. Esimiehen on siis oltava tarkkana millaisesta asiasta kukakin saa motivaationsa ja hänen on mahdollisuuksien mukaan täytettävä kyseiset tarpeet. Vallantunne ja suoritukset eivät ole suinkaan ainoat tekijät, josta jokin ihminen motivoituu. On ihmisiä, joita motivoi yhteenkuuluvuus ja liittyminen muihin ihmisiin. Tällainen henkilö arvostaa yhteistyötä, yhdessä oloa ja hyvähenkistä vuorovaikutusta. Tällaista henkilöä ei kannata jättää yksin ja hänelle on annettava ja häneltä on vastaanotettava riittävästi huomiota. Edellämainitut motivoitumista edistävät peruspiirteet eivät ole suinkaan niin mustavalkoisia kuin luettelin niiden olevan. Todellisuudesta ihmnen koostuu yksilöllisestä sekoituksesta kaikkia näitä keskenään.

 

Useaan teoriaan on myös vastateoria. Näin on myös tässäkin tapauksessa. Kirjassa esitettiin toinen teoria, jonka pohjalta olisi olemassa vain kaksi motivaattoria. Nämä motivaattorit ovat niinkin runolliset kuin rakkaus ja pelko. Kaikki muut motivaattorit voidaan johtaa näihin kahteen edellämainittuun käsitteeseen. Kirjan mukaan karrikoitu esimerkki tästä olisi: Autan toisia saadakseni heiltä rakkautta tai haluan enemmän palkkaa koska pelkään, että minua pidetään muuten epäonnistujana.

 

Motivaatio vaikuttaa usein ihmisen ammatinvalintaan tai opiskelupaikan valitsemiseen. Periaatetasolla voidaankin luetella karkeasti (hyvin karkeasti) ihmisen motivaation lähteitä hänen työpaikan tai opiskelupaikan perusteella. Professori Edgar H. Schienin tutkimuksen mukaan ihmisillä on niinsanottuja ura-ankkureita. Ura-ankkurit perustuvat ihmisen sisäisiin motivaation lähteisiin ja niiden täyttämiseen. Ura-ankkureita on Schienin mukaan yhdeksän erilaista.

 

Asiantuntijapätevyys on tärkeää niille, jotka haluavat osata perusteellisesti jonkin asian ja käyttää tätä työssään saadakseen jopa ”gurun” maineen.

Johtajuus ja esimiehenä toimiminen on tärkeää ihmisille, jotka haluavat johtaa itsensä lisäksi myös muita ja saada tuloksia aikaan muiden kanssa yhdessä toimimalla.

Itsenäisyyden tarve ja itseohjautuvuus johtaa ihmisiä esimerkiksi tutkijan tai konsultin työhön. Nämä kaipaavat tekemiseensä itsenäisyyttä ja vapautta.

Turvallisuus ja ennakoitavuus on tärkeä ura-ankkuri ihmisele, jolle turvattu työllisyys ja varmuus arjesta on korkeaa ansiotasoa tärkeämpi asia. Turvallisuushakuinen ei kaipaa suuria muutoksia ja haasteita työssään.

Paikkakuntaan sitoutuminen voi olla osa edellistä kohtaa tai sitten aivan päinvastoin. Joku haluaa pois paikkakunnaltaan ja haluaa hakeutua ulkomaankomennukselle. Joku haluaa taas palata takaisin juurillensa. Tämä on usein myös elämäntilanteeseen sitoutuvaa.

Luova yrittäjyys ohjaa luomaan uutta ja olemaan riippumaton. Nämä ovat niitä niin sanottuja yrittäjäpersoonia, jotka kaipaavat tilaa ja vapautta käyttää omia siipiään. Itse lukeudun juurikin tähän ihmistyyppiin.

Toisten auttaminen, omistautuva palvelu ja jopa ”kutsumus” on toisille selkeä ammatillisia ratkaisuja ohjaava tekijä. Näille ihmisille työn tarkoitus on tärkeä. Tunnistatte varmasti itsekin kyseisiä ammattikuntia ja ammatteja tästä ihmisryhmästä.

Haasteita haluavat ihmiset hakeutuvat tehtäviin, joissa he saavat kehittyä, ratkoa monimutkaisia pulmia ja testata rajojaan. Tällaisia ihmisiä ovat usein tuotekehittäjät, insinöörit ja huippu-urheilijat.

Elämäntavan, tasapainon ja harmonian ollessa vankkoja ura-ankkureita työ on yksi elämänalue, jonka ihminen haluaa sopivan muuhun elämäänsä eikä halua sen rajoittavan muuta toimintaa. Hän toivoo työltään joustavuutta, jotta voi täysipainoisesti toteuttaa itseään muilla elämänalueilla. Tällaisia ihmisiä ovat yleensä hihhulit ja muut hipit. (Testaan vain lukeeko tätä kukaan näin pitkälle) Ura-ankkuritkaan eivät ole niin mustavalkoisia, kuin edellä mainitsemani seikat osoittavat. Yleensä ihminen ovat tasapainoinen sekoitus useampaa ura-ankkuria. Mainittakoon vielä professori Schien kohdalla että hän on kehittänyt motivaatiolle oman laskukaavansa! Motivaatio= innostuminen*onnistuminen. Kyseisen kaavan perusteella onnistumiset ruokkivat motivaatiota innostusasteella kerrottuna. Ei siis ole ihme, että esimerkiksi lasten ja nuorten urheilussa painotetaan paljon tekemiseen ja onnistumisen tunteen luomiseen. Ainakin omalla urheilu-urallani voin ehdottomasti allekirjoittaa kyseisen kaavan toimivuuden!

 

 

Motivaatioon työssä ja koulussa vaikuttaa tavoitteellisuus ja tavoitteiden asettaminen. Kirjassa Rasila ja Pitkonen ilmiantaa neljä askelta tavoitteiden asettamisessa ja seuraamisessa. Ensimmäinen askel on määritellä tavoite seikkaperäisesti itselleen. Ei riitä että asettaa itselleen tavoitteeksi esimerkiksi rikastua. Tavoite pitäisi asetella seikkaperäisesti seuraavalla tavalla: ”Tienaan 50 000€ seuraavan kahden vuoden aikana tekemällä näin ja näin.” Tällä tavoin tavoitteen edistymistä pystyy konkreettisesti seuraamaan ja toimimaan havaintojensa mukaan. Toinen askel on pitää tavoitteen mielikuva selkeästi mielessään. Matkalla tavoitteeseen on aina hidasteita ja kompastuskiviä, mitkä hankaloittavat tavoitteeseen pääsemistä. Tällaisissa tilanteissa on aina muistettava miksi ylipäätään lähti kohti asettamaansa tavoitetta. Kolmas askel on määrätietoinen toimiminen tavoitteen eteen. Tavoitetta ei saavuteta millään muulla tavalla, kuin toimimalla oikein ja tavoitteellisesti tavoitteen eteen. Neljäs askel on periksiantamattomuus. Ei auta lannistua vaikeuksien edessä, vaan on pyrittävä etenemään kohti tavoitetta ja kehittää samalla itseään ja toimintaansa. Tavoitteiden asettamisesta on konkreettisesti hyötyä työssä ja opinnoissa jaksamisessa. Pienet välivoitot antavat mukavasti lisäenergiaa jaksamaan tehdä töitä asettamiaan tavoitteita kohtaan. Aluksi tavoitteiden asettaminen on tullut ulkoapäin esimerkiksi koulussa ja harrastuksissa, mutta toiminnan kehittyessä tavoitteet kumpuavat yhä enemmän sisältä. Itse asetetut tavoitteet ovatkin olleet omalla kohdalla ne kaikkein parhaimmat ja motivoivimmat.

 

 

 

Motivaatiosta puhuttaessa on tärkeä erottaa sisäiset motivaatiotekijät ulkoisista motivaatiotekijöistä. Ulkoisia motivaatiotekijöitä on esimerkiksi lupaus suuresta palkkiosta. Suuri palkkio lisää aluksi paljon motivaatiota tehdä työtä, mutta se ei oikeasti vaikuta työn sisältöön. Vähänajan kuluttua suuremman palkkion tuoma motivaatio laantuu ja taas ollaan alkupisteessä. Sama pätee myös hienoilla titteleillä ja komealla työhuoneella. Nämä kaikki ovat ulkoisia motivaatiotekijöitä, joiden tärkeyttä ei pidä sinänsä unohtaa, sillä ne lisäävät hetkellisesti ja oikein annosteltuna valtavasti työmotivaatiota. Samalla ne ovat tapa osoittaa toiselle kunnioitusta ja kiitosta hyvästä toiminnasta. Ulkoisten motivaatiotekijöiden läsnäolo on myös siksi tärkeää, että jatkuva palkitseminen ei sinänsä tee harmia, mutta niiden puuttuminen lisää tyytymättömyyttä työhön. Tyytymättömyyttä kokeva ihminen hakee lopulta toista työtä tai toisenlaisia tehtäviä. Sisäinen motivaatio tarkoittaa puolestaan taas työn toiminnasta aiheutuvaa motivaatiota ihmisessä. Sisäinen motivaation palkkiona on mielihyvää, onnistumisen kokemuksia, ja edistymisen iloa. Sisäinen motivaatio ruokkii itse itseään. Oikean tasapainon löytäminen ulkoisessa ja sisäisessä motivaatiossa auttaa kokonaisvaltaisesti ihmistä suoriutumaan tehtävistään ja työstään. Toisinaan esimerkiksi omalla kohdallani on turvauduttava vahvasti sisäiseen motivaatioon esimerkiksi opiskelussa, kun ulkoiset motivaatiotekijät ovat vähissä. Ja puolestaan muualla on turvauduttava ulkoisiin motivaatiotekijöihin työn ollessa vaikeasti motivoivaa. Molemmat motivaatiotekijät tukevat ja välillä myös korvaavat toisiaan tarpeen tullen.

 

 

 

Motivaatio, työn ilo ja into kirjassa painotettiin myös yhdessä tekemisen motivoivaa vaikutusta. Työn tehokkuus edellyttää usein yhdessä tekemistä ja hyviä työskentelytaitoja. Yhdessä tekemisen vaikutukset ovat alkaneet näkyä itselleni viimeistään proakatemialle tultuani. Kaikkea ei voi osata itse, jolloin on ymmärrettävä, että joku toinen osaa sen puolestani. Siinä piileekin tiimitoiminnan yksi vahvuuksista. Akatemialla on välillä niin kiire soutaa, että ei ehdi käynnistämään perämoottoria. Jokainen varmasti ymmärtää mitä tarkoitan vertauskuvassa. Kirjan mukaan hyvän yhteistyön tunnussanoja ovat muun muassa luottamus, vastavuoroisuus, kuunteleminen, jakaminen, arvostus, halu yhteistyöhön, yhteinen tavoite ja tekemisen ilo. Edellä mainitut käsitteet voisivat olla suoraan koulumme arvopolusta tiimioppimisen ja yrittäjyyden muodossa. Jotta toiminta olisi tehokasta on tarvetta muistutella itselleen mieliin yhteistyön kehittämisen kulmakivet. Rasila ja Pitkonen ohjeistaa tiimiläisiä tutustumaan ja tuntemaan toisensa. Tämä esiintyy akatemialla käytännössä esimerkiksi ensimmäisen mökkipajan muodossa. Toisena seikkana mainitaan työskentelyn tavoitteen määrittäminen tarkasti. Akatemialla tämä näkyy lähes kaikissa tekemissämme projekteissa yhteisinä tavoitteina esimerkiksi projektisuunnitelmien muodossa. Kolmantena kehotetaan sopimaan konkreettiset työnjaot. Työnjako edistää toiminnan tehokkuutta ja antaa selvät rajat jokaiselle ihmiselle tiimissä. Tämäkin näkyy akatemialla projekteissa työskentelyssä. Neljäntenä seikkana pitää huomioida pienetkin edistymisaskeleet. Tiimissämme toimimme (osin huumorilla) päinvastaisella tavalla ja juhlistamme epäonnistumisia. Näin ollen luomme turvallista ilmapiiriä työskennellä ja hieman pilkettäkin silmäkulmaan! Viidentenä aspektina kehotetaan kilpailemaan toistemme huomioimisessa, rohkaisemisessa ja kannustamisessa. Tämä kuulostaa hyvältä ja sitä kannattaa varmasti kokeillakin hyvän ja luottamuksellisen ilmapiirin kehittämiseksi. Viimeisenä kohtana mainitaan pelisääntöjen kirjaamista muistiin. Juridisesti tämä seikka onkin kirjoitettu jo osuuskunnan perustamissäännöissä, mutta en usko että se täyttää aivan tämän kohdan tavoitetta. Lieköhän aiheellista nostaa asia esille tulevaisuudessa viikkopalaverissa?

 

Jotta tiimi toimii hyvin ja yksilöillä on mukava ja motivoitunut asenne toimia, tarvitaan palautetta tekemisestä. Kirjan mukaan palautetta on kahdenlaista. On positiivista palautetta ja on negatiivista palautetta. Positiivinen palaute on kehumista, kiitosta ja kannustusta. Negatiivinen palaute on Haukkumista, moittimista ja arvostelua. Erityishuomiona kirjassa mainittiin että on parempi antaa negatiivista palautetta, kuin olla antamatta palautetta ollenkaan. Ihminen haluaa palautetta, koska palautteen avulla ihminen kokee tulevansa huomioiduksi ja liittyvänsä muihin ihmisiin. Palaute kertoo, että palautteen saaja on tullut huomioiduksi. Palaute on siis keino osoittaa arvostusta ja kiinnostusta työtovereita kohtaan. Kirjassa kuitenkin kuvattiin palautetta mielestäni hyvin mustavalkoisesti mainitsemalla, että on vain positiivista ja negatiivista palautetta. Oman johtopäätökseni mukaan palautetta on neljää erilaista. On positiivista palautetta, joka on nimenomaan niitä kehuja ja kiitoksia. On negatiivista palautetta, joka on mielestäni pikemminkin huonoa palautetta, joka ei johda toivottuun lopputulokseen jos sellaista ylipäätään on. Kolmantena palautteenantomuotona pidän rakentavan palautteen, Rakentava palaute on tavallaan negatiivista palautetta positiivisesti annettuna. Rakentava palaute eroaa negatiivisesta palautteesta myös siinä, että rakentavalla palautteella on kuitenkin aina tavoite parantaa ja kehittää palautteen saajan toimintaa. Neljäntenä palautteenantomuotona pidän kirjankin mainitseman palautteen antamattomuuden. Myös se on palautetta, jos ei anneta palautetta. Palaute on siis tehokas työmotivaation lisääjä oikein annettuna. Palaute rohkaisee asettamaan uusia tavoitteita ja työskentelemään niiden saavuttamiseksi. Tosielämän esimerkkinä tästä pidän koulussa ja työpaikoilla käytävät kehityskeskustelut. Kehityskeskustelussa saadaan palautetta toiminnasta ja se asettaa tavoitteita ja muutoksia suuntaan tai toiseen. Kokemukseni mukaan kehityskeskusteluita saisi kuitenkin käydä enemmän ja useammin.

 

Kirjassa käytiin motivaatiota hyvinkin perusteellisesti läpi. Motivaation perusteessa mainittiin Maslowin tarvehierarkia, jossa tarpeet luokitellaan tärkeysjärjestykseen. Alimpana ja siis tärkeimpänä tarvehierarkiassa on aivan perustarpeet kuten fysiologiset tarpeet ja turvallisuuden tarpeet. Seuraavana tulevat Yhteenkuulumisen ja rakkauden tarpeet sekä sosiaalisen arvostuksen tarpeet. Korkeimmalla tarvehierarkiassa, eli viimeiseksi täytettävät tarpeet, ovat itsensä toteuttamisen tarpeet. Maslowin tarvehierarkian periaatteena on, että ensin on täytettävä perustarpeet kuten ravinnon ja levon määrä, kunnes voi täyttää korkeamman tason tarpeita. Käytännössä tämä siis esiintyy sillä, että jos minä olen nälkäinen ja väsynyt enkä koe oloani turvalliseksi, arvostetuksi ja rakastetuksi, en pysty keskittymään hyvin kirjan lukemiseen tai kirjoitelman kirjoittamiseen. Muista siis käydä tarpeillasi ennen korkeampia tavoitteita. (Nyt ymmärrän tarpeilla käymisen perimmäisen tarkoituksen).

 

Olen kirjoittanut pelkästään motivaatiosta ja sen riittävyydestä. Mutta mitä tehdä silloin, kun motivaatiota ei ole? Kaikki työ ja tekeminen ei voi motivoida. Se on aivan selvä asia. Kaikesta on kuitenkin hyvä löytää edes pieni valonpilkahdus. Vaikeilla hetkillä auttaa, kun kysyy itseltään muutaman perustavaa laatuaan olevan kysymyksen. Mitä hyötyä minulle on tehtävän tai työni tekemisestä? Millaisia vahvuuksiani voin käyttää tai kehittää työtä tekemällä? (Huomioi, että nyt ei kysytä ominaisuuksia vaan nimenomaan vahvuuksia!) Mikä on ensimmäinen konkreettinen askel tavoitteeseen pääsemiseen? Mikä on seuraava askel? Miten voisin palkita itseni kun saavutan tavoitteen tai välitavoitteita? Miten voin seurata tekemättömän työn vähenemistä? Edellä mainittuja kysymyksiä kysymällä voi oivallisesti löytää sen pienen puuttuvan motivaationrippeen työn suorittamisessa. Toisinaan voi tosin tuntua että työskentely on jatkuvaa kysymyksien kysymistä jos hommat eivät meinaa napata. Kuten sanottuna motivaatio, työn ilo ja into kirjassa käsiteltiin motivaatiota vain pintaraapaisun verran itsestäänselvyyksillä ja selvällä kauralla. Silti ajatusnystyrät ovat saaneet olla kovassa käsittelyssä teemaa pohtiessa ja teemasta kirjoittaessa. Koen motivaation olevan kaikille oikeus jokapäiväisessä toiminnassaan ja suosittelen kovasti etsimään ja havaitsemaan itseään motivoivia asioita ja toimintoja monella saralla.

 

Toisinaan on ollut hyvä lukea jo menestyneistä ihmisistä ja heidän tarinoistaan.

Taivas ja helvetti

Kaikilla on tarina. Tarina on yksilöllinen ja se käsittää koko senhetkisen elämän syntymästä asti aina siihen päivään kun tarina kerrotaan. Tarinasta saatetaan jättää pois turhat yksityiskohdat tai juurikin korostaa näitä pieniä seikkoja. Tarinan kertoja saa päättää itse mitä hän kertoo ja mitä hän jättää kertomatta. Se luo jokaisen tarinalle oman rajattomuutensa. Taivas + Helvetti vol 2 kirjassa on kyse tarinoista ja tarinoiden takana olevista ihmisistä. On hämmentävää, miten monella tavalla menestystarinan voikaan kertoa. Aina on mahdollisuus kaunistella, vähätellä, suurennella tai kierrellä. Menestyneiden ihmisten tarinoita kuunnellessa voi saada monenlaisia käsityksiä menestymisestä ja siihen johtavista syistä. Asiat kun ymmrretään juurikin niin kuin ne tuodaan esiin. Yhtenäisenä tekijänä kaikissa lukemissani menestystarinoissa on asenne. Asenne tekemiseen, asenne yrittäjyyteen, asenne epäonnistumiseen ja asenne menestymiseen. Kuinka klisee onkaan sanoa että asenne ratkaisee. Lukemani perusteella se kuitenkin pitää vahvasti paikkansa.

 

Kuten kaikilla, minullakin on tarina. Tarinassani en ole menestyvä ihminen liike-elämässä tai miljoonaliikevaihtoa pyörittävän yrityksen perustaja. Haluan kuitenkin nähdä tarinassani edes pieniä yhtäläisyyksiä asenteessa lukemieni menestyneiden tarinoiden kanssa.

 

En ole kasvanut yrittäjien ja yrittäjyyden parissa. En oikeastaan lähelläkään yrittäjyyttä. Olen kasvanut ympäristössä, missä kilpaillaan ja missä halutaan menestyä. En puhu edelleenkään liike-elämässä menestymisestä, vaan kilpaurheilussa menestymisestä. Tarkemmin sanottuna moottoriurheilussa ja moottoripyörien kanssa kilpailemisesta. Olen ajanut kaksipyöräisellä jo aivan varhaislapsuudestani asti. Moottori astui mukaan menopeliini kuusivuotiaana. Vietin tuolloin lähes kaiken mahdollisen aikani kaksipyöräisten päällä siksi että tykkäsin niistä yli kaiken. Ajaminen oli hauskaa ja sitä tein vain koska en voinut kuvitella mitään parempaa. Kymmenenvuotiaana aloin ajamaan kilpaa. En ollut heti menestyksekäs, mutta tiesin olevani jollaintapaa lahjakas. Tiesin että harjoittelemalla voin jopa menestyä, niin kävikin. Harjoittelin ja harjoittelin, jolloin rupesin pikkuhiljaa menestymään. Muutama vuosi tästä eteenpäin kolmetoistavuotiaana toimintani oli jo niin määrätietoista ja tavoitteellista, että tiesin tarkkaan mitä minun pitää tehdä ja kenenkä kanssa. Taustatuki ja ihmiset ovat mittaamattoman arvokkaita!

 

Määrätietoisuus ja tavoitteellisuus oli toimintaani ohjaavia tekijöitä. Tästä seurasi valtava työmäärä ja asenne tehdä täysillä töitä tavoitteen eteen. Menestystä alkoi tulemaan kun tiesin että menestyäkseen muita paremmin on tehtävä töitä muita enemmän. Juuri silloin painuin kahta tarmokkaammin harjoitusmaastoihin kun satoi vettä tai räntää ja oli kaikinpuolin kurja keli. Tiesin että kaikki eivät tee samoin ja olisin taas yhden harjoituksen muita edellä. Toimintaani ohjasi silkka rutiini ja halu saavuttaa tavoitteita. En toki menestynyt aina ja kaikkialla, mutta epäonnistumisistakin oppi, kun niitä analysoi ja kävi läpi.

 

Tietyssä vaiheessa huomasin olevani ikäryhmäni huippua kansainvälisesti. Ajoin kilpailuita ja sarjoja kansainvälisesti ja elämä pyöri täysin ajohommien ympärillä. Koulut, aikataulutus, raha ja kaikki mahdollinen mallautui ajamisen ympärille, koska tein tosissani sen mihin olin jo lapena ryhtynyt. Taipumus tehdä asiat tosissaan näkyy tavassa suhtautua lähes intohimoisesti asioihin mitkä minua kiinnostavat. Jos en ollut harjoittelemassa, olin kalassa ja toisinpäin. Ulkopuolisen silmin toiminta saattoi näyttää jopa hullulta tai yliampuvalta.

 

Menestystä on tullut ajohommissa hyvin ja sitä tulee toisinaan edelleenkin. Ajaminen (ja kalastaminen) on edelleenkin suuri osa arkeani ja teen sitä, koska olen yksinkertaisesti tuttunut tekemään asiat tietyllä tavalla. Jossainkohtaa kuvioon astui päätös aloittaa opiskelut ja proakatemia osoittautui erinäisten mutkien jälkeen oikeaksi paikaksi juuri minunlaiselle ihmiselle. Kun löydän jotain mikä kiinnostaa ja innostaa minua, teen sitä tosissani ja nautin sen tekemisestä. Koulussani minulla ei vielä ole sitä yhtä tiettyä tavoitetta tai intohimon kohdetta, mutta sen löydyttyä pääsee akatemian oppimismalli todellisesti oikeuksiinsa! Silloin pystyy nimittäin tekemään taas sataprosentisesti sitä tiettyä itselleen tärkeää asiaa.

 

Tarinassani nousee esiin tavoitteellisuus, kova työ, intohimo, periksiantamattomuus ja sitkeys. Toivon mukaan tämä lienee sattumaa, että myös kirjan henkilötarinoissa nousee samat aiheet esiin. Kirjassa sitä kutsutaan usein yrittäjäasenteeksi. Yrittäjäasenteen käsittäessä kyseiset käsitteet, toivon että oma tarinanikin saa vielä jatkoa käsitteiden ja aiheiden tiimoilta. Tarinoissa on se ulottuvuus, että niitä voi muokata omalla tekemisellä. Omat tekemiset, omat ratkaisut ja omat asenteet vaikuttavat kaikki siihen, millainen kenenkin tarina tulee tulevaisuudessa olemaan. Kenties ja toivottavasti tulevaisuudessa saamme kirjoittaa aivan uudenlaisia tarinoita itsestämme ja toiminnastamme.

 

Tietyssä vaiheessa tehokkuus ja jaksaminen sekä niiden kehittäminen nousi erittäin tärkeään rooliin tiimissämme.

Energiaa arkeen

Terveellisen elämän ja jaksamisen kulmakivet ovat selkeät, ravinto, liikunta ja lepo. Kaikki tietävät kyseisen kolminaisuuden ja silti me voimme huonosti. Kikka piileekin siinä, että nämä kyseiset kulmakivet on muistettava tehdä oikealla tavalla tarpeeksi usein. Rutiinit ja tottumukset ohjaavat toimintaamme ja olennaisten elementtien puuttuessa yleinen vireys laskee. Yleisen vireyden eli energian ollessa pitkään alhaalla, rupeaa se näkymään myös työssä jaksamisessa. Minna Rasilan ja Maria Pitkosen Kirjassa Energiaa arkeen ohjeistetaan ytimekkäästi simppelit niksit, mitä seuraamalla jokainen saa vireyttä ja energiaa toimimiseensa.

 

Unen merkitys jaksamisessa on kiistaton. Olemme kaikki olleet joskus väsyneitä aamulla, jolloin päivän aloittaminen tuntuu hitaalta ja haastavalta. Unen aikana aivosolut palautuvat ja energiavarastot täyttyvät. Unen määrässä ei siis kannata tinkiä. Aikuinen ihminen tarvitsee noin 6-9 tuntia unta päivässä. Toiset tarvitsevat siis vähemmän ja toiset enemmän. Unen määrän ollessa yksilöllinen ei auta seurata toisten toimintaa vaan on kuunneltava omaa kroppaa ja omia tarpeita. Hyvin nukutun yön jälkeen on aina valmiimpi alkavaan päivään ja toiminta on kaikinpuolin tehokasta ja energistä.

 

Unen rinnalla ravinnon merkitys on myös suuri. Terveellinen ja monipuolinen ruoka vieläpä oikeassa määrässä muodostaa terveen pohjan yleiselle jaksamiselle. Ruokailuun ei tarvitse loppupeleissä tehdä kovinkaan radikaaleja muutoksia vaikutusten ollessa jo huomattavat. Rasilan mukaan esimerkiksi välipalojen laatua ja määrää tarkkailemalla saa suuria aikaan. Viinerin ja kahvin sijaan voikin ottaa hedelmän ja vesilasin. Eihän olisi suuri muutos se! Alkoholin runsasta käyttöä kannattaa tarkkailla. Alkoholi vaikuttaa unen laatuun ja määrään haitallisesti. Alkoholi hidastaa elimistön palautumista rasituksesta ja pidempiaikaisella käytöllä on vaikutukset yleiseen mielialaan ja vireystilaan. Rasilan mukaan ruokailu voi olla myös paljon muutakin kuin kiireellinen tankkaus muun toimen lomassa. Se voi olla rauhoittumisen hetki keskellä päivää hyvässä seurassa. Siitä jos jostain saa lisävirtaa päivän jatkamiselle!

 

Kolmantena kulmakivenä toimii liikunta. Liikunnan ei tarvitse ja pidäkkään olla vakavaa ja tavoitteellista urheilua vaan enemmänkin mukavaa ja rentouttavaa liikkumista hyvien ystävien seurassa. Liikunta auttaa pitämään yleiskuntoa hyvänä ja samalla mielen virkeänä. Hyväkuntoinen keho jaksaa paremmin työpäivän rasituksen, mikä nykyisin tapahtuukin suurimmissa määrin istuen. Liikkumisen rinnalla rentoutuminen asuu tärkeäksi osaksi jaksamista. Rentoutumista voi tehdä fyysisesti lihaksia rentouttavilla harjoitteilla tai rentouttaa mieli mielikuvaharjoittelulla. Mielikuvaharjoittelussa on se hyöty, että sitä voi tehdä aivan paikasta riippumatta.

 

Kulmakivien ulkopuoleltakin löytyy osa-alueita, mitä kehittämällä saa vireyttä päiviinsä. Tavoitteet ovat yksi näistä osa-alueista. Tavotteita asettamalla saa itselleen suuntia mitä kohden liikkua. Tavoitteet antavan hyvässä tilanteessa rutiineja ja rutiinit luovat vakautta. Tavoitteita saavuttaessa koetaan hyvänolon tunteita ja niistä tunteista tulee lisäenergiaa. Jarruna tavoitteiden suhteen voivat olla liian korkeat tavoitteen. Jotta tavoitteista saa mahdollisimman hyödyllisiä, on niistä muokattava realistisia. Välitavoitteiden kautta voidaan elää isompaa tavoitetta todeksi pienin askelin kerrallaan.

 

Lykkäämisen lopettaminen auttaa monella tavalla. Tehdyt työt harvoin rasittavat. Tekemättömät työt sensijaan rasittavat senkin edestä kun niitä vatvotaan ja mietitään. Tunnen istessäni tilanteet, jolloin lykkään töitä ja päätöksiä. Ottamalla itsestään niskasta kiinni ja toimimalla omakohtaisesti oikein saan hommat tehtyä. Tunnen olevani aamuihminen, eli työt tehdään aamulla ja illat jätetään muihin hommiin. Myöskin ajan tuhlaaminen merkityksettömään päätöksentekoon on hyvä jättää vähemmälle. Loppujenlopuksi ei ole mitään väliä kummanlaista ruokaa syön linjastolla valittaessa tai millaiset kokouseväät hankin vieraille. Pääasia että hommat hoituvat tavalla tai toisella.

 

Energiaa voi säästää ja jopa kerätä monenlaisilla pienillä valinnoilla ja toimilla päivien mittaan. On tärkeää, että itse havaitaan tarpeet voimavarojen hallitsemiselle ja että itseltä löytyy valmiudet omakohtaiseen itsehallintaan. Kuten alussa maintsinkin, suurin osa aputoimista on hyvin itsestäänselviä ja helppoja asioita toteuttaa. Vaatii vain viitseliäisyyttä ryhtyä korjaamaan pieniä asioita itsessään arkipäivän toimien helpottamiseksi.

 

Aikavarkaat kuriin

Aika, tuo suhteellisten käsitteiden isä ellei jopa vaari. Kaikilla sitä on yhtä paljon, mutta silti toisilla sitä tuntuu olevan enemmän kuin toisilla. Kaveri tekee samat tehtävät, uhreilee yhtä paljon ja nukkuu päivässä pidempään kuin itse. Miten toisella riitää aika, kun itsellä 24 annettua tuntia tuntuu loppuvan lähes poikkeuksetta kesken ? Voisiko kyse olla tehokkuudesta, ajanhallinnasta tai toimintatavoista ? Kirjoittaessani tätä esseetä Egyptiläisellä lentokentällä vietettyäni pitkän reissun arabikultuurisessa maassa. Havaitsin että myös kultuuri vaikuttaa ajan riittävyyteen ja sen ymmärtämiseen. Kymmenen minuuttia eteläneläjien ajassa on poikkeuksetta aina kaksinkertainen määrä aikaa pohjoismaisessa aikakäsityksessä. Jos jonkin asian kerrotaan tapahtuvan kymmenen minuutin kuluttua, voi huoletta varata reilusti aikaa odottelulle ja tehdä jotain muuta silläaikaa.

 

Rasilan ja Pitkosen kirjassa Aikavarkaa kuriin pureuduttiin ajan käyttöön ja aikatauluttamiseen perinpohjaisesti. Ajan puutteesta syntyy usein kiire ja stressi. Tätä kiirettä ja stressiä pidetään suomalaisessa kultuurissa usein jopa hyveenä. ” Tuo ihminen on varmasti tärkeä, kun hänellä on niin paljon tehtävää kokoajan ”. Todellisuudessahan hän voi olla vain huono aikatauluttaja ja ei hallitse omaa ajankäyttöään tehokkaasti. Kiireestä myös puhutaan kuin hyveellisestä tavoitteesta. Puheissa kiirettä korostamisella ja esiintuomisella voidaankin saada oikeasti kiireettömästä asiasta kiireellinen aivan syyttä suotta. Kiireen vähentämisessä pitääkin lähteä tutkimaan omia toimintatapoja ja ajattelumalleja. Kiireestä ei tarvitse puhua ja sitä ei tarvitse ihannoida. Ole siis tietoisesti läsnä puhuessasi kiireestä ja keskity ajattelutapoihisi ja sanavalintoihisi. Niillä on valtava merkitys !

 

Kun ihmisiä on paljon ja niiden kanssa pitäisi tehdä yhteistyötä, venyy aikataulut helposti. Yhdessä tekemisessä ja työskentelyssä on paljon huomioitavia tekijöitä. Osa asioista on ryhmän yhteiseen toimintaan liittyviä ja osa taas yksilön tasolla huomioitavia asioita. Jokaisessa vähänkin suuremmassa ryhmässä on yksi tai useampi myöhästelijä. Itse olen ainakin huomannut kyseisen seikan ! Nämä myöhästelijät tuhlaavat aikaa paitsi itseltään, myös koko muulta ryhmältä. Karkeasti ajateltuna myöhästelijä antaa toiminnallaan viestin muille. ”En arvosta aikaanne yhtä paljon kuin omaani” Jokin oma tekeminen on ollut tärkeämpää, kuin ajoissa lähteminen. Toki vertaus oli karkea ja kärkäs, mutta lähtökohtaisesti myöhästely on osaltaan asennekysymys. Itse en (sukunimestäni huolimatta) ole taipuvainen myöhästelemään. Koen myöhästellessäni suurta stressiä asian suhteen, joten pyrin välttelemään tilanstteseen joutumista mahdollismman paljon. Myöhästelystä voi tietoisesti lähteä hankkiutumaan eroon. Yksi selkeä keino on ottaa itseään niskasta kiinnki kyseisessä asiassa. Päätä että seuraavaan viiteen tapaamiseen tulet reilusti ajoissa. Olkoon se vaikka 10 tai 15 min. Tarpeeksi usein toistettuna tapa voi jäädä päälle ja myöhästely loppua. Toinen tapa lähteä kehittämään itseään myöhästelijänä on määräajoista kiinnipitäminen. Tee itsellesi tietoinen päätös palauttaa tehtävät tai työt viimeistään päivää ennen määräaikaa. Täten työt tulee tehtyä ajallaan ja paineet sen suhteen vähenevät. Fiksu sanontahan menee, että tehdyt työt eivät rasita, vaan ne tekemättömät. Itse olen viimeaikoina panostanut juuri tehtävien ajallaan tekemiseen tiedostaen juurikin sen paineita ja stressiä laskevan efektin.

 

Ryhmässä työskennellessä joudutaan keskustelemaan ja vaihtaaman paljon ajatuksia. Näitä ajatuksenvaitotilanteita kutusutaan usein palavereiksi. Venyvät ja turhat palaverit ovat paitsi turhauttavia, myös paikoin ajanhukkaa. Akatemialla varmasti jokainen on istunut useammankin kerran turhassa palaverissa. Sen ajanhan olisi voinut käyttää johonkin muuhunkin tärkeään tekemiseen. Palavereiden sujumiseksi ja tarkoituksenmukaisuutta edistäviksi työkaluiksi Rasila ja Pitkonen mainitsee kirjassaan useita toimenpitetitä.

 

Palaveriin on syytä tehdä tarpeeksi kattava esityslista. Esityslistan tekemiseen ei loppupeleissä kulu paljoa aikaa, mutta sen merkitys palaverissa on korvaamaton. Huolellisesti laadittu esityslista antaa palaverille kunnollisen rakenteen ja vähentää turhien tai merkityksettömien asioiden vatvomista.

Palaverin aikana on myös syytä kirjoittaa käytyjä asioita ylös muistiin. Vieläpä siten että jokainen palaveriin osallistuja näkee muistiinpanot esim. videotykiltä. Tämä mahdollistaa asioihin palaamisen jouhevasti tulevaisuudessakin.

Palaverin lopettaminen on oma taiteen lajinsa ja se hyvin tehtynä jättää osallistujille hyvän kuvan läpikäydyistä asioista sekä on merkkinä eteenpäin siirtymiselle. Palaverin lopettamiseen kannattaa varata tarpeeksi aikaa, jotta siitä ei tule liian hätäinen ja pintapuolinen.

Myös itse palaveriin osallistuminen kannattaa punnita tarkkaan. Onko palaverissa läpikäytävät asiat minulle oleellisia ja tarvitaanko minua oikeasti palaverissa. Itse sorruin varsinkin akatemian alkuaikoina höntäämään jokaiseen mahdolliseen tapaamiseen ja palaveriin, kunnes ymmärsin toiminnan järjettömyyden ajankäyttöni kannalta.

 

Yhteistyö ja ryhmässä toimiminen tehostuu, kun saadaan selkeät raamit ja roolit ryhmän sisälle. Ryhmän koostuessa useasta itsenäisesti toimivasta henkilöstä, on roolien sopiminen tärkeää. Tällöin jokainen tietää omat vastuut ja velvollisuudet, eikä päällekkäisiä töitä tule tehtyä. Ryhmän koko vaikuttaa myös ratkaisevasti toiminnan ja ajankäytön tehokkuuteen. Pieni ryhmä toimii jouhevammin kuin suuri. On siis aina helpompi hankkia lisää henkilöitä ryhmään, kuin potkia ylimääräsiä pois. Tämä pätee tismalleen myös akatemian projekteissa. Käytännössä toimiessa olen huomannut myös sisäisen viestinnän laadun merkityksen säästettyyn aikaan. Kun aivan alusta asti sovitaan selkeät viestintäkanavat ja tyylit, helpottuu työskentely ja toiminta turhan vatvomisen poistumisen ansiosta. Käytännöstä olen huomannut myös sen, että ei kannata osallistua ryhmään tai projektiin, jos siihen ei pysty sitoutumaan tarpeeksi vahvasti. Hang around jäsenenä oleminen ei palvele ketään, vaan päinvastoin rasittaa kokonaistoimintaa.

 

Aika tulee käytettyä tehokkaasti, kun työ on yhtäjäksoista ja keskeytykset eivät häiritse liikaa. Aina on kuitekin keskeytyksiä ja niiltä ei pysty täysin välttymään. Toisinaan keskeytys johtuu omasta toiminnasta ja toisinaan esimerkiksi sosiaaliset työkaverit häiritsevät läsnäolollaan. Keskeytyksiin kannattaa suhtautua vakavuudella. On hyvä miettiä onko keskeytyksen syy tärkeä. Tarvitseeko minun katsoa juuri nyt saamani tekstiviesti vai laittaisinko puhelimen suosiolla jopa äänettömälle. Lähdenkö mukaan mielenkiintoiseen keskusteluun ystävieni kanssa vai keskitynkö hommiini. Valinnat vaikuttavat voimakkaasti käytettyyn aikaan ja työtulokseen. Pienillä valinnoilla saa siis suurta aikaan. Esimerkiksi sähköpostit kannattaa lukea keskitetysti eikä pitkin päivää. Olen itse huomannut toimivaksi tavaksi avata uudet sähköpostini 3 kertaa päivän aikana ja keskittyä muu aika muuhun tekemiseen. Tällätavalla saan varattua aikaa ainoastaan viesteille ja pystyn paneutumaan niihin täysin. Sama periaate pätee myös muissakin hommissa. Jos tiedän etä minulla on paljon pikkuhommia tehtävänä, niin teen ne kerralla pois. Asioihin ei tarvitse palata enää uudelleen useampaa kertaa ja tekeminen pysyy pidempään yhtenäisenä.

 

Epäjärjestys on myös omiaan viemään aikaa hukkaan. On turhauttavaa kun jokin esine tai asia on hukassa juuri silloin kun sitä tarvitsee. Aikaa kuluu aivan turhaan etsimiseen ja mieliala muuttuu helposti ärtyisäksi. Jotkin tavat ja rutiinit auttavat epäjärjestyksen ehkäisemisessä. Itselläni toimivia keinoja ovat esimerkiksi muistiinpanovihkoon liimattavat väritarrat. Tarrat toimivat ikäänkuin koodeina eri aihealueista. Pystyn värien avulla helposti palaamaan tiettyihin alueisiin ja löydän muistiinpanoni nopeasti. Myös rutiininomainen toiminta tietyissä tilanteissa auttaa pitämään asiani järjestyksessä. Kotiin tullessani laitan avaimet, kengät, lompakon ja takin aina samaan paikkaan, jolloin niitä ei tarvitse seuraavan kerran lähtiessä etsiskellä mistään. Hyvässä järjestyksessä asiat sujuvat helpommin ja viestittäähän järjestelmällisyys ihmisestäkin jotain !

 

Aikavarkaat ovat monella tavalla rasite arjessa. Rasilan ja Pitkosen kirjan vinkkien avulla pystyy tarkastelemaan omia aikavarkaita uusin silmin ja kehittämään omaa toimintaa parempaan suuntaan. Tunnistatko sinä omat kehitysalueesi asian suhteen ? Kaikkea ei toki tarvitse hioa aivan täydelliseksi, sillä itseasiassa aika-ajoin perfektionismikin on melkoinen aikavaras. Pienistä asioista koostuu kuitenkin tässäkin tapauksessa merkittävämpi kokonaisuus.

 

Toisinaan on ollut hyödyllistä myös puntaroida omaa ja muiden tekemistä kirjallisesti esseiden valossa.

Kommentointiessee

Tehostin omaa essepankkikäyttäytymistäni ottamalla asiakseni lukea toisten esseitä ja pohtimalla niiden sisältöä kommenttien avulla. Huomasin kuinka rikas alusta esseepankki onkaan päästä käsiksi ystävien ja kanssaopiskelijoiden ajatuksiin. Onneksi tartuin esseepankin mahdollisuuksiin nyt, enkä vasta vuoden kuluttua !

 

 

 

Kommenttini ”Myyntimimmi” Eeva Haapamäen Myyntitykki kertoo – 50 huippumyyjän paljastukset esseeseen :

 

On mahtavaa kuulla asenteestasi itsellesi uutta asiaa kohtaan! Myynti ei todellakaan ole äidin maidosta peritty ominaisuus kenelläkään, vaan sitäkin pitää yhtälilla harjoitella kuten polkupyörällä ajamista tai kuviokelluntaa. Harjoittelu alkaa juurikin omasta suhtautumisesta itse harjoiteltavaan asiaan. En varmasti voi oppia ajamaan polkupyörällä, jos pidän satulalla istumista täysin vastenmielisenä. Sama pätee myös myyntiin. Oli hieno lukea oivalluksesi 24H projektin tiimoilta. Ennakkoluulot karisivat kuin varkain,kun huomasitkin tekeväsi ihka oikeaa myyntiä kontaktoinnin sijaan. Vähän sama kuin polkupyörästä olisi pudonneet apurenkaat vauhdissa huomaamattomasti kesken kaiken. Nostamissasi ”Huippumyyjän paljastuksissa” näkyi oman persoonan ja toiminnan vaikutus myymiseen. Parhaaseen tulokseen pääsemiseksi vaaditaan pitkälti olemalla oma itsensä.

 

 

 

Kommenttini  ”Esseevirtuoosi” Jesse Eskelisen Muutosjohtaminen vapaaehtoisorganisaatiossa esseeseen :

 

Olipas Jessemäinen teksti! Siis rautainen essee sisältäen vankan omakohtaisen näkökulman itselle tärkeään aiheeseen oikeinkirjoitusta unohtamatta. (Älä pliis menetä biorytmiäsi minun oikeinkirjoituksesta:D). Tarinasi oli kuin suoraan John Kotterin kirjasta Jäävuoremme sulaa. Erona oli vain se, että nyt eivät olleet pingviinit ihmettelemässä jään sulamista, vaan toimittajaukkelit pohtimassa toimintamuutosta jään laidalla. Vaati varmasti suurta rohkeutta lähteä hakemaan muutosta tyytyväiseen organisaatioon. Toki varmasti tietoisuus vallitsevasta muutostarpeesta auttoi tuossa tapauksessa. Onko muutosjohtamisen kaikki osa-alueet käytynä jo läpi organisaation muutoksessa? Onko uusi toimintamalli siis iskostunut jo tarpeeksi vankaksi uuteen toimintamalliin?

 

 

 

Kommenttini ”Edari” Arttu Myllyksen FOMO – Entä jos jään jostain paitsi? Esseeseen:

 

Aivan uusi käsite tuo FOMO. Tunnistan kuitenkin tilanteen ja ”oireet” nykymaailmassa. Olen kiinnittänyt huomiota myös nuoriin ja lapsiin, joilla kyseisiä oireita esiintyy. Itkupotkuraivarit ja melske on melkoinen, kun ei päsekkään tyydyttämään pinttyneitä tarpeitaan. Toisaalta myös vastakkaista liikehdintää on ollut myös havaittavissa. Ihmiset ovat ns. sometauolla ja välttävät kyseisiä sovelluksia, liekkö tämä merkki FOMOn äärimmäisestä ilmenemisestä?

 

 

 

Kommenttini ”#MyyntimiesJani” Jani Bieck Raha Ratkaisee Esseeseen:

 

Hieno teksti Jani! On hieno nähdä kuinka sinun omat kokemuksesi ja kirjan anti kohtasivat. Olihan tässä kyseessä kuitenkin kaksi kovaa myyntimiestä! Kirjoituksesta välittyi sama intosi myynnistä puhuessa, kun myyntipajassasi jokunen viikko sitten oli. Jotkin vinkit tulivat jo silloin suustasi. Kerroit, että myymään oppii myymällä ja toistoa on saatava toisen perään. Se pitää varmasti täysin kutinsa. Olen itse huomannut myymisen haasteena juurikin toiston tekemisen. Kun myy samaa tuotetta peräjälkeen uusille ihmisille, tulee sokeaksi omalle toiminnalle. Uutta asiakasta ei pystykkään vastaanottamaan samalla intesnsiteetillä ja asenteella kuin edellistä. Edellisen tilanteen nollaaminen tulee haastavaksi ja puhtaalta pöydältä aloittaminen mahdottomaksi. Tähänkin lienee varmasti ratkaisuna vain kerryttää enemmän myyntikokemusta. Odotan innolla tulevaa projektia jossa pääsemme käyttämään mainitsemiasi taitoja!

 

 

 

Lukemani esseet olivat kaikki kirjoittajansa näköisiä ja heidän oivallukset ja kolahtelut pystyi miltein kuulemaan näyttöpäätteen läpi!

 

Myyntipäivät 2017

 

 

 

Valmistautuminen

 

Myyntipäivät ovat takanapäin ja on aika tutkiskella omaa ja tiimin suorittamista. Myyntipäiville valmistautuminen alkoi hieman ennen itse koitosta. Projektipäälliköt (tässätapauksessa kaksi kappaletta) ilmoittautuivat vapaaehtoisiksi ottamaan haasteen vastaan hyvissä ajoin ennen myyntipäiviä. Projektipäälliköille jäi näin aikaa hioa suunnitelmat ja juonet valmiiksi itse koitokseen. Haasteenna suunnittelussa kuullemma oli epätietoisuus myytävistä tuotteista. Kuinka valmistautua myymään jotain sellaista, mikä ei ole velä kenekään tiedossa. Totuuden nimissä kaikilla taisi kuitenkin olla hyvinkin vahva epäilys molemmista myytävistä tuotteista jo hyvissä ajoin ennen myyntipäiviä. Viimeistään silloin, kun akatemialle alkoi ilmestymään laatikko kaupalla suklaata. Tästä huolimatta tiimimme ei uskaltanut lähteä luottamaan arvioihinsa ja valmistautumaan kyseisiä tuotteita silmälläpitäen. Olisihan siinä ollut vaara tehdä turhaa työtä, jos tuotteet eivät olisikaan osuneet myyntipäiville! Tästä huolimatta projektipäällikkömme teki tarpeelliseksi näkemiään valmisteluita myyntipäivää varten. Näitä valmisteluita oli muunmuassa kuljetuskaluston saatavuuden varmistamnen, maksupäätteiden riittävyys ja tiimin yhteishengen sekä kilpailumielen kohoitus. Valmistelut loivat tiimille hyvän tunteen myyntipäivien haasteiden kohtaamiseen.

 

 

 

Alku aina kankeaa

 

Myyntipäivän aamun koitaessa tiimimme kokoontui hyvissä ajoin akatemialle ja avasi myyntipäivät hyvissä ajoin kuohuviinilaseja kilistellen. Tästä oli hyvä aloittaa rankka rupeama. Myyntituotteet eivät tainneet olla kenellekkään suuri yllätys, joten alkutilaisuuden jälkeen oli hieman hämmentynyt olo omassa mielessä. Olisihan tämä varmaankin pitänyt tietää ja luottaa valmisteluissa tähän. Hämmennys sikseen ja tiimimme kertyi omaan tilaamme ideoimaan tulevien päivien myyntistrategioita. Ideointi oli vilkasta ja selkeää suuntaa ei maltettu löytää. Ideointiaikaa oli annettu kolme tuntia ja tämän ajan kuluessa saimme karkeita ajatuksia tulevasta toiminnastamme. Projektipäälliköt jakoivat jokaiselle tehtävät ja kellon lyödessä 12.00 alkoi itse toiminta. Myyntipäivien myynnin alkaessa tiimillämme ei ollut vielä selkeää visiota myynnin kärjestä ja tavoista saavuttaa asettamamme tavoitteet (vai oliko meillä sittenkään tarpeeksi selkeää tavoitetta?). Myynti kuitenkin alkoi ja toiminta oli alkuun enemmän tai vähemmän hapuilua. Suoria tuloksia ei tahtonut ruveta syntymään ja tästä seurasi mielalan ja työmotivaation laskeminen osalla tiimistämme. Oli siis selkeästi aika kehitellä jotain, mikä nostattaa tiimimme työskentelymotivaation toiselle asteelle. Alusta asti oli selkeä, että haluamme pelata kovilla panoksilla ja kehittää jotain suurta. Ensimmäisen myyntipäivän illalla saimme suunnitelman valmiiksi ja tuotimme erilaisen markkinointivideon kiihdyttääksemme rakentamamme verkkokaupan liikevaihtoa. Video sai välittömästi hyvän vastaanoton ja rupes toimimaan tarkoituksessaan. Video toteutettiin kuitenkin pienellä porukalla, jotta työ olisi mahdollisimman tehokasta ja ripeää, sillä aikaa ei ollut myyntipäivillä hukattavaksi. Videon toteutusajankohta oli ilta ja yö, jolloin esimerkiksi yrityskauppaa ei voinut toteuttaa. Osa tiimiläisistämme oli tietysti tavan mukaan erilaista ajatusta vastaan, mutta enemmistö asian osaisista kannatti hanketta ja sen toteutusta. Myös aamupäivän innovointia haastoi ihmisten taipumus jarruttaa luovaa ajattelua. Uudet ideat lytätään helposti esittämällä raakileeseen kohdistuvia epäkohtia. Rakentava sparraaminen on tietysti asia erikseen. Ensimmäisen myyntipäivän aikanamme saimme kerättyä jo liikevaihtoa, mutta katseet suunnattiin toiveikkaana jo kohti tulevaa päivää.

 

 

 

Myynti kiihtyy

 

Toisen myyntipäivän valjetessa oli selkeämpää, mitä kukin tekee. Projektipäälliköt olivat laatineet selvän työnjaon, mitä jokainen noudatti. Myyntiä alkoi tapahtumaan ja liikevaihto kipusi jo mukavalle tasolle. Aamuun oli osalla porukasta suhteellisen haastava lähteä edellisen päivän hitaasta lähdöstä johtuen, mutta päivän mittaan yleinen tekemisen ilme muuttui merkittävästi parempaan suuntaan. Joukossamme oli mahtavia tsemppaajia, jotka saivat apeammatkin kasvot kirkastumaan. Myyntiä toteutettiin suorakontaktoimalla yrityksiä ja tuttuja puhelimitse, jalkautumalla kaupungille ja ympäristöön, verkkokauppaa rummuttamalla ja markkinoimalla sekä Hervannan kauppakeskus Duon ständillä. Ständi ja yritysten kylmäkontaktointi osoittautui haastavimmaksi tavaksi lähteä tekemään myyntiä. Läheisten kontaktointi ja jalkautuminen tuotti mukavasti tulosta ja verkkokaupan nousukiito jatkoi vauhtiaan. Verkkokaupalle olisimme ehkä povanneet vieläkin suurempaa roolia liikevaihdon toteuttamisessa, mutta aikataulun rajallisuus toi esiin realiteetit. Kaksi ja puoli päivää on hyvin lyhyt aika kaupanteossa.

 

 

 

Viimeiseen päivään sisulla

 

Viimeiseen myyntipäivään lähdettiin hyvillä mielin, joskin väsymys alkoi luonnollisesti jo painamaan kolmantena aamuna. Olivathan edelliset päivät hyvin pitkiä ja kuluttavia kaikille. Osa tiimistämme aloitti päivän jo aamuvarhaisella elektroniikkaliikkeen tempauksella. Tiimiläiset menivät jakamaan suklaakortteja Black Friday jonottajille kilpailevan liikkeen jonoon. Tempaus herätti hymyn kuluttajien kasvoille ja tuotti myös mukavan liikevaihdon tiimillemme. Päivä jatkui kovalla myymisellä jokaisessa myyntikanavassa. Perjantai aamu ei ollut välttämättä enää se kaikkein tehokkain myyntipäivä, joka tarkoitti sitä, että myymisessä joutui tekemän varsinaisen loppurytistyksen. Myyntiaika loppui ja oli aika laskea numerot yhteen. Liikevaihtoa kertyi ihan mukavasti, mutta ei suinkaan maata järisyttäviä määriä. Tiimimme oli luonnollisesti väsynyt myyntipäivien aherruksesta, mutta mieliala oli suurimmalta osin erittäin positivinen. Tuloksista tuskin tarvitsee jälkipolvien kanssa muistella, mutta tiimimme toiminta oli jättänyt selvästi jäljen. Tavoitteenamme myyntipäiville oli paitsi pärjätä hyvin, myös jättää jälki. Toimintamme osoittautui niin huomiota herättäväksi, että onnistuimme tavoitteessamme. Kaikenkaikkiaan myyntipäivästä jäi siis hyvä mieli. Paljon saamme ammennettua oppia niin tiiminä, kuin myös yksilöinä. Myyntipäivät purettiin heti seuraavassa pajassa maanantaina ja jokainen koki oppimisen tunteita purun aikana. Kokemuksemme oppeja pääsemme ottamaan käyttöön heti seuraavana päivänä, kun tiimimme suuntaa kohti 12h-näyttöä. Saapas nähdä mitä huominen tuo tullessaan taas askeleen kokeneemmalle tiimillemme.

 

12 h näyttö

 

 

 

Valmistelu

 

Vuden-2017 12h näyttö (tai pinkkunäyttö) taputeltiin lähes myyntipäivien perään. Tiimillä oli mahdollisesti vieläkin väsymystä edellisviikon myntipäivistä. Sen ei kuitenkaan annettu lähtkohtaisesti haitata tekemistä. Pinkkunäyttöön valmistauduttiin periaatetasolla hyvin. Projektipäälliköt oli valittu jo hyvissä ajoin ja he hoitivat osuutensa valmisteluissa hyvin. He olivat rakentaneet muunmuassa aikataulurungon päivälle, sekä huomioineet aivoriihen merkityksen innovoinnissa. Päivää ennen näyttöä pidimme myös tiimillä pajan, jossa kävimme läpi myyntipäivien opit ja menestykset. Niistä viisaampina osasimme jo vältellä tiettyjä sudenkuoppia matkamme varrella. Valmisteluiden avulla tiimimme koki olevansa valmis kohtaamaan myyntipäivän haasteet avoimin sylin.

 

 

 

12H toimeksiannot

 

Toimeksiannot annettiin perinteidenkin mukaan jo aikaisin aamulla. Suurin osa toimeksiantajista oli tullut paikalle ja esitteli oman toimeksiantonsa ennakkoluulottomasti akatemialaisille. Tiimimme sai kokonsa vuoksi kaksi erillistä toimeksiantoa kahdelta eri toimeksiantajalta. Toimeksiannot poikkesivat suhteellisen paljon toisistaan, joten oli luonnollista jakaa porukka vahvuuksiensa mukaan oikeisiin tiimeihin. Projektipäällikkömme suoritti jaon mallikkaasti ja kenelläkään ei tainnut olla vastaan sanomista aiheeseen. Pisteet siis heille siitä! Toimeksiantajat jäivät vielä kyselytunnille, johon menivät projektipäälliköt sekä heidän valitsemat edustajansa. Projektipäälliköt valitsivat mukaansa taitavasti kriittisen ajattelun hallitsevat ihmiset. Nämä ihmiset osasivat kysyä oikeat kysymykset ja selvittää oikeat asiat perinpohjaisesti toimeksiantajiltamme. Suuri hatunnosto siis heillekkin. Kyselytunnin aikana muu porukkamme piti yhteistä aivoriiheä asioiden tiimoilta. Päivä kuitenkin aloitettiin aivojumpalla erilaisten tehtävien ja leikkien avulla. Tämä osoittautui mukavan erilaiseksi tavaksi lähestyä innovointihaastetta.

 

 

 

Innovointiprosessi

 

Aivojumpan jälkeen saimme kyselytunnilla olleet sankarimme takaisin ja pääsimme aloittamaan innovointitehtävämme todenteolla. Käytmme reilusti aikaa yhdessä pohdiskellen ja ideoita heitellen. Tässäkohtaa projektipäällikkömme ei välttämättä pitänyt ohjaksiaan aivan niin kireällä kuin olisi voinut ja aikaa sekä energiaa rupesi kulumaan asioiden vellomiseen. Ruokatauon jälkeen tiimimme oli taas energisempi ja tulosta alkoi kehittymään. Pienen hakemisen jälkeen saimme jaettua tiimillemme kunnolla tehtävät ja pääsimme käärimään hihat toden teolla. Olimme useaan otteeseen puhelimitse yhteydessä toimeksiantajaamme ja saimme asioita hoidetuksi. Varjopuolena tiimin jakautuessa tekemään omia asioitaan, oli haastavampi pysyä kärryillä yleisestä tekemisen tilasta. Projektipäälliköllä oli kuitenkin taatusti asiat hallussa ja tiedossa, sillä hän pystyi tukemaan kaikkia tiimejä työskentelyn aikana. Oppina seuraavaan voisi kuitenkin mahdollisesti kehittää ja oppia metodi, jolla myös työryhmien välillä vallitsisi tietämys muiden työryhmien tilanteesta. Olemme siis ikuisen lempiaiheemme parissa -sisäinen viestintä.

 

 

 

Loppuhuipentuma

 

Työskentelyaika alkoi lähenemään loppuaan ja osa asioista tuntui jäävän (perinteisesti) viimetippaan. Raportti saatiin valmiiksi ja työnjälkeen olimme kaikki melko tyytyväisiä. Esityksen valmistuminen jäi liiankin viime tinkaan ja se näkyi myös ulosannissa. Esityksen valmistelussa hämäsi kokonaisuden käsittäminen. Kun projektin kokonaisuus alkoi hämärtymän, oli haastava saada iskostettua kaikki olennainen esitykseen. Esitys pidettiin ja siinä osoittautui selkeitä puutteita muunmuassa ajankäytön kannalta. Onneksi olimme kuitenkin olleet toimeksiantajaamme yhteydessä niin aktiivisesti, että hän käytännössä tiesi esityksemme sisällön jo ennen varsinaista esitystä. Tässä nousukin merkittävästi esille toimeksiantajan käyttäminen vastaavanlaisessa projektissa. Ymmärsimme, että toimeksiantajamme on olemassa meitä varten ja hänen apujaan on suotava käyttää. Emme siis epäilleet lainkaan kysyä suoraan, mitä hän haluaa ja millä tavalla. Tehtäväksimme jäi siis vai toteuttaa toimeksiantajamme toive, kun olimme saaneet likistettyä sen tarpeeksi selkeäski esille. Esityksen yksityiskohdista huolimatta ryhmämme työ palittiin hyvällä arvosanalla. Erityisesti idean kirjallinen ulosanti oli miellyttänyt toimeksiantajaa, eikä itse ideassakaan ollut suurempia moitteita toimeksiantajan suunnalta. Päivän päätteeksi oli mahtava päästä jututtamaan toimeksiantajaa ja kulemaan hänen ajatuksiaan päivästä. Kaikenkaikkiaan päivästä jäi hyvä mieli ja oppimisen tunteita tuli itse kullekkin pitkin päivää. Pääsemme varmasti purkamaan 12H näyttöämme seuraavassa pajassamme, jolloin on taas uudet oppimisen paikat edessä.

 

 

 

Tärpit päivästä

 

Lopuksi haluan koota mehevimmät tärpit päivästämme. Näitä tärppejä pääsee itse kukin hyödyntämään tulevissa projekteissa.

 

-Projektipäälliköiden toiminta selkeää ja määrätietoista

 

-Toimeksiantajaan kannattaa olla yhteydessä mielummin liikaa kuin liian vähän

 

-Suunnittele esitys ja raportti tarpeeksi laadukkaaksi (ne ovat loppuviimein tärkeimmät arvostelukriteerit)

 

-Pysy kärryillä, mitä tiimissä tapahtuu yleisesti

 

-Huolehi riittävästä energian saannista päivän aikana. Myös tauot!

 

-Loppuraporttiin olisi hyvä kirjoittaa myös tiivistelmä

 

-Ammena oppia kaikesta mitä teette tai ette tee

 

 

Tiimiä ja tiimin työtä ei voi koskaan käsitellä liikaa.

 

Tiimin vaiheet tapetilla

Minna Rasilan ja Maria Pitkosen kirjassa hyvä ryhmä ja toimiva tiimi käsitellään tiimin eri vaiheita ja siihen kuuluvia erityispiirteitä. Kirjan aihe on hyvin läheinen akatemia arkeen verrattaessa. Olemme vahvasti tekemisissä erilaisten ryhmien ja tiimien kanssa. Meillä on oma timme, jota käsitämme firmana, mutta myös pienempiä tiimejä, joiden kanssa teemme projekteja. Nämä pienemmät tiimit saattavat vaihdella paljonkin akatemian aikana, jolloin tiimiytyminen ja tiimin toimintaan liittyvät seikat on käytävä jollaintapaa aina alusta. Toki tiimiläisten oma kehitys tiimin jäsenen roolista vaikuttaa tiimin toimimiseen ja kehitykseen vahvasti ja on selvää, että tiimiytyminen on aina helpompaa ja heplompaa kokemuksen karttuessa.

 

 

 

Tiimin toiminta ja sen vaiheet

 

Käsittelen tekstissäni tiimiä samanlaisena käsitteenä, kun Rasilan ja Pitkosenkin kirjassa. Tiimi on siis joukko ihmisiä, jotka työskentelevät yhdessä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Tiimi voi siis olla työpaikalta tuttu työskentelytiimi, akatemialta tuttu firma tai vaikkapa jalkapalloharrastuksessa muodostunut tiimi. Kaikilla näillä tiimeillä on selkeästi jokin olemassaolon syy, jokin yhteinen tavoite toiminnan määränpäänä. Tullaan siis siihen ajatukseen, että jokaisen tiimin olisi kyettävä kertomaan olemassaolonsa tarkoitus. Jos olemassaolon tarkoitus on haastava löytää, silloin on syytä pohtia tiimin olemassaolon merkitystä ja kaivaa se yhdessä esiin toiminnan järkeistämiseksi.

 

Tiimin toiminnassa on useita vaiheita sen toimintahistorian aikana. Tiimin aloittaessa tiimi käy läpi muodostumisvaihetta. Muodostumisvaiheessa ryhmän jäsenet ovat vielä toisilleen osittain tai kokonaankin vieraita. Ryhmä ei ole vielä yhtenäinen ja jokainen katsoo ryhmää ja ryhmän toimintaa lähinnä omien tavoitteidensa kautta. Muodostumisvaiheessa ryhmän johtaja on keskeisessä asemassa, sillä usein hänen odotetaan ottavan ohjat käsiinsä ja vievän ryhmää oikeaan suuntaan. Muodostumisvaiheessa ryhmän jäsenten olisi hyvä olla mahdollisimman paljon tekemisissä keskenään, jotta jäsenet tutustuisivat toisiinsa ja toistensa työskentelytapoihin mahdollisimman hyvin. Tutustuminen vahvistaa myös jäsenten välisiä suhteita, mitkä helpottavat yhdessä työskentelyä jatkon kannalta. Oma tiimimme akatemialla on käynyt oman muodostumisvaiheensa jo läpi. Tiimimme tavoitteena oli tehdä yhteisiä projekteja ja töitä nimenomaan tutustumistarkoituksessa. Tämä kuitenkin jäi erinäisistä syistä ja tutustuminen toteutui arjen lomassa itsenäisesti jokaisen jäsenen toimesta. Ensimmäisen yhteisen työn (myyntipäivät) jälkeen jokainen pystyi sanomaan tuntevansa ryhmäläisiään entistä paremmin. Myös ryhmämme johtaja oli suuren työn äärellä toimiessaan johtajana muodostumisvaiheen tiimissä. Johtajuustaitoja ja suuntaa tarvittiin valtavasti monipuolisen ryhmän eteenpäinviemiseksi.

 

Toinen vaihe ryhmän aikajanalla on kuohuntavaihe. Kuohuntavaiheessa ryhmän jäsenet hakevat paikkaa ryhmässä ja näinollen syntyy klikkejä ja erimielisyyksiä. Erimielisyyksien ja klikkien selvittäminen on tärkeää, sillä muuten ryhmän kehitys hidastuu tai saattaa jopa jäädä sille vaiheelleen. Johtajuus on edelleen tärkeässä roolissa tässä vaiheessa, sillä johtajan on tärkeä tietää mitä tiimissä tapahtuu. Erityisen tärkeää on, että johtaja ei itse ajaudu klikkeihin tai erimielisyyskiin ryhmän kesken, sillä silloin tiimin hallinta vaikeutuu huomattavasti. Akatemian tiimimme taitaa olla kuohuntavaiheessa tai jo sen loppupuolella. Mitään kärkkäitä klikkejä ei ole vielä ollut ja jokaiksesta olemme selvinneet suhteellisen kivuttomasti. Toki ryhmäläisten luonteiden erot ovat tuoneet esiin erilaisia pulmatilanteita, jotka on selvitetty johtajan tai muiden ryhmäläisten toimesta. Kuohuntavaiheessa on Pitkosen ja Rasilan mukaan erityisen tärkeää, että ei synnytetä ylimääräisiä kriisejä tekemällä kärpäsestä härkästä. Tämä ilmiö on tuttu myös omasta akatemian tiimistäni, mutta kuten mainitsin, asiat on saatu aina tasoiteltua ja lutvittua.

 

Kolmantena vaiheena on normiutumisvaihe. Tässä kohtaa tiimi kokee yhteenkuuluvuutta ja toimii perustehtävänsä mukaisesti. Työskentelyssä korostuu samanhenkisyys ja yhteenkuuluvuus. Tässä vaiheessa työskentely alkaa kehittymään kun yhteinen sävel on löydetty. Tämä on vaihe, mitä olen jo aistivinani osassa akatemian tiimiäni. On mielenkiintoista huomata, kuinka samassa tiimissä olevat henkilöt voivat toimia useamman eri vaiheen mukaisesti. Osa on selkeästi jo normiutumisvaiheessa, kun taas osa on edelleen vielä kuohuvaiheen armoilla. Täten on siis haastava piirtää tarkkaa rajaa, missä tiimimme juuri tällähetkellä kulkee.

 

Neljätenä vaiheena Pitkonen ja Rasila mainitsee olevan yhteistoimintavaihe. Yhteistoimintavaiheessa ryhmä työskentelee tehokkaasti aitona työryhmänä ja on enemmän kuin osiensa summa. Yhteistoimintavaiheessa ryhmän energia suuntautuu toiminnan pyörittämisen ja ristiriitojen ratkaisujen sijaan työskentelyyn ja toiminnan kehittymiseen. Tiimi tekee tuloksekasta työtä ja tiimin jäsenet ovat motivoituneita yhteisten tavoitteiden eteen. Tämä tiimin vaihe on kirkkaana myös omassa katseessani miettiessä akatemian tiimimme toimintaa. Uskon että se saavutetaan järkevässä aikataulussa. Tällöin esimerkiksi pajoihimme tulee entistä enemmän laatua ja tehoa, sekä voimme keskittyä entistä enemmän eteenpäin menemiseen ja itsemme kehittämiseen niin tiiminä kuin myös yksilöinä. Myös omat projektimme saavat varmasti lisävirtaa yleisen tekemisen ja laadun ansiosta.

 

 

 

Tiivistellynä Ryhmän vaiheet menevät siis seuraavasti:

 

Muodostumisvaihe -Tiimi vasta rakentuu ja jäsenet tutustuvat toisiinsa.

Kuohuntavaihe -Jäsenet hakevat paikkaansa tiimissä ja syntyy jnnitteitä.

Normiutumisvaihe -Jäsenet löytävät paikkansa ja tehokas työskentely alkaa muotoutumaan.

Yhteistoimintavaihe -Tiimin toiminta on tehokasta ja energia kohdistuu oikeisiin asioihin.

 

 

Edelläkäymäni ryhmän vaiheet kuuluvat luonnollisena osana tiimin toimintaan. Niitä ei voi vauhdittaa eikä niissä voi oikaista. Yhdessä toimimalla ja oikeisiin asioihin keskittymällä kyseiset vaiheet voidaan kuitenkin käydä läpi hallitusti ja siististi. Pitkosen ja Rasilan kiraa lukiessa oli kiintoisaa miettiä tiimin vaiheita omalla kohdalla ja seurata tiimimme toimintaa aiheen näkökulmasta. Haastan siuna lukijana pohtimaan oman tiimisi nykyvaihetta ja sitä, kuinka siihen pisteeseen on päästy.

 

Toisinaan on käsitelty myös yksityiskohtaisia aiheita.

 

Tuotteestani entistäkin parempi.

Tuotteestani entistäkin parempi?

 

Usein tulee vastaan erinäisä tuotteita tai palveluita, missä tulee ajatelleeksi tuotteen olevan täydellinen. Kyseinen reaktio osoittaa sen, että tuote on tehnyt tehtävänsä vaikuttaessaan kohdeasiakkaaseen. Aina ei kuitenkaan välttämättä tule mieleen, että saavutettu kokemus asiakkaassa on mahdollisesti hyvinkin pitkällisen suunnittelun ja kehitystyön aikaansaannos. Palvelun tai tuotteen tekemisessä ja myymisessä on voitu harkita tarkkaan pienetkin yksitysikohdat asiakaskokemukseen vaikuttamisessa. Pureudun tekstissäni palvelumuotoilun kiinnostavaan aiheeseen Tirrin 10.11.2017 vetämän palvelumuotoilu pajan innoittamana ja syventyen Juha Tuulaniemen e-kirjaan Palvelumuotoilu.

 

Mikä ihmeen palvelumuotoilu?

 

Palvelumuotoilu on läsnä nykyään jo lähes kaikessa mitä tehdään ja tuotetaan. (Jos ei, niin sen ainakin tulisi olla) Palvelumuotoilu on jatkuva prosessi, mikä pohjautuu asiakkaan kokemaan kokemukseen. Palvelumuotoilu on kehittyvä prosessi, mikä kulkee reaaliajassa asiakkaan tarpeiden kanssa. Ei siis voida olettaa olevamme valmis, sillä asiakkaan muuttuessa myös palvelun tai tuotteen on muututtava. Palvelumuotoilussa tavoitteena on laadullisen toiminnan aikaansaamana löytää vastaus kysymykseen miksi. Miksi asiakas käyttäytyy tietyllä tavalla ja miten voimme ratkaisullamme edesauttaa hänen käyttäytymistään. Toiminta tapahtuu siis asiakas keskiössään.

 

Palvelumuotoilu markkinoilla menestymiseen

 

Lähes fanaattisena kalamiehenä intoudun käsittelemään aihetta konkreettisella esimerkillä kaikuluotaimien kautta. Miten kaikuluotain voi toimia esimerkkinä palvelumuotoilua tarkastellessa? Vastaus lienee siinä, että kun palvelumuotoilu tehdään kunnolla, saadaan lähes mikä tahansa tuote ja palvelu kohdistetusti oikealle asiakkaalle oikealla tavalla vieläpä kannattavassa muodossa. Kaikuluotaimen taustalla on valtava kehitystyö, jotta nykytilanne on saavutettu. Aihe nousi esiin FLW Bass Magazinen artikkelissa Genesis Edge, our permium custom-maping service (marraskuu 2017), jossa kuvataan Lowrancen TI, GEN ja Carbon mallien sosiaalisien kartastojen vaikutuksia nykypäivän kalastamisessa. Jotta voin käsitellä aihetta kaikille ymmärrettävässä valossa, selvennän hieman asioita. Lowrance on pitkänlinjan veneilyelektroniikkaa valmistava yhtiö. Lowrancella on pitkä historia muunmuassa kaikuluotaimien valmistuksessa. Pitkän kokemuksen ansiosta yhtiö on pystynyt pysymään alansa kehityksen kärjessä ja tarjoamaan kuluttajille huippuluokan tuotteita. Kehityksen mennessä eteentäin kaikuluotaimen yhteyteen on kehitetty erinäisiä palveluita, mistä muunmuassa instant genesis, C-map ja nyt Genesis Edge ovat esimerkkejä. Aiemmin kaikuluotain oli vain luotain, millä pystyi seuraamaan syvyyttä ja pohjanmuotoja vesillä. Laitteen kehittyessä kalastajat pystyivät käyttämään kaikuluotainta kalojen paikantamisessa. Tässävaiheessa oli syntynyt asiakas-segmentti, mille Lowrance lähti kehittämään omia tuotteita asiakkaan tarve edellä. Syntyi kattava määrä erinäisiä laitteita, kuten korkeataajuisia Chirp luotaimia, viistoluotaimia ja karttaplottereita. Myös kartastojen mahdollistaminen erityisesti kalastajille tuotiin mukaan uusilla tavoilla. Nykyään kehitys on mennyt siihen pisteeseen, että kalastajille tarjotaan yhdistelmälaitteita, joissa on kaikki kehittyneimmät ominaisuudet samassa luotaimessa yhden anturin kautta toteutettavissa. Tässä jos jossain tuntuu olevan se täydellinen tuote.

 

Polku jonka Lworance on kulkenut tähän pisteeseen on sisältänyt laajasti palvelumuotoilua ja ratkaisuja eri haasteisiin. Yhtiö tietää, että kalastajilla on erilaiset tarpeet, kuin esimerkiksi huviveneilijöillä tai vaikkapa vesistörakentamisen alalla. On siis lähdetty vastaamaan kalastajien tarpeisiin helle kohdennetuilla tuotteilla ja palveluilla. On olemassa omat ominaisuudet omaavia ratkaisuita uistelijoille, pilkkijöille tai vaikkapa vertikaali jigausta harrastaville. Kaikessa korostuu asiakkaan tarpeeseen vastaaminen. FLW.n artikkelissa korostettiin erityisesti sosiaalisten karttasovellusten hyödyntäminen kalastavan asiakkaan asiakaskokemuksessa. Kyllä, nykyajan kaikuluotaimissa on nettiyhteydet, mitkä mahdollistavat syvyyskarttojen, vesistökarttojen sekä ottipaikkojen tallentamisen ja jakamisen sosiaalisen median tavoin. Kyseisessä ratkaisussa Lowrance toimii jo palvelun tuottajana ja asiakas palvelun käyttäjänä. Asiakkaan kohdalla on tarkkaan mietitty asiakkaan kulkema palvelupolku. Mitä tapahtuu ennen palvelua, mitä tapahtuu palvelun aikana ja mitä tapahtuu palvelun jälkeen. Kaikki nämä tilanteet vaativat pavelulta oikeanlaisia ratkaisuja toiminnan onnistumiseksi.

 

Käytännössä

 

Miten minä tai sinä olisimme hypoteettisesti voineet kehittää sosiaaliset kartastopalvelut? Palvelumuotoilussa  on monia keinoja kehittää tauotetta asiakkaalle optimaaliseksi kokonaisuudeksi. Yhtenä työkaluna esitetään kätevästi monikäyttöisen MOSCOW malli. MOSCOW malli tulee sanoista must, should, could ja won´t. Ajatustyö kulkee edellämainittujen sanojen kautta. Oscow mallia hyödyntäessä saadaan laaja käsitys tuotteen tai palvelun mahdollisuuksista sekä rajoitteista. Annan tähän esimerkin kuinka Lowrancella ollaan mahdollisesti käytetty MOSCOW mallia sosiaalisten karttapalveluiden kehittämisessä:

 

Must: Mitä meidän täytyy tehdä ratkaisussamme. Tuomme jo olevat kartastot vielä kohdistetummin asiakkaamme käyttöön kalastuksessa.

Should: Meidän pitäisi tarjota asiakkalle myös mahdollisuus vaikutta itse karttoihinsa entistä enemmän parantaaksemme asiakkaalle muodostuvaa asiakaskokemusta.

Could: Me voisimme kehittää palvelun jossa toiminta tapahtuu verkossa vesiltä käsin ja asiakkaamme toimisivat itsekkin sisällön tuottajana karttakantoihimme.

Won´t: Me emme voi lähteä tarjoamaan jo olevien sosiaalisten alustojen kanssa vastaavaa palvelua ilman erityista näkökantaa kalastamisen tehostamiseksi.

Oheinen työkalu toimii siis lähes kaikkien palveluiden kehittämisen työkaluna ja sen ostaa esiin mahdollisuudet ja ulottuvuudet uudelta kannalta. Palvelumuotoilu on läsnä kaikessa, jopa kaikuluotaimien markkinoilla!

 

Mahdollisuudet

 

Palvelumuotoilu on laaja mutta samalla tärkeä tekijä markkinoilla menestymisen ja asiakkaan tarpeiden vastaamisen saralla. Mikäli asiakkaan tarpeisiin ei pystytä vastaamaan tarpeeksi tehokkaasti, tulee markkinoilla vallitsevaan kilpailuun vastaamisesta hyvinkin haastavaa. Aihe on sikäli mahtava, että sitä voi ja kannattaa soveltaa omiin tuotoksiinsa myös akatemian projekteissa. Aihetta ymmärtäessä pystyy näkemään uusia mahdollisuuksia menestymiseen ja erottumiseen kilpailijoista. Palvelua ja tuotetta kehittäessä on siis tärkeä astua asiakkaan saappaisiin ja löytää syyt sille miksi asiakas käyttäytyy niinkuin se käyttäytyy. Vastausten löytyessä ratkaisujen tekeminen on loogista työskentelyä, mikä kehittää tuotetta ja palvelua kokonaisuudessaan eteenpäin.

 

Ja taas tiimityötaitoja…

Kuuntelemisen tärkeä taito

Ryhmässä toimiminen ja työskenteleminen vaatii oikeanlaista ja laadukasta viestintää toimiakseen kunnolla. Käymme päivittäin keskusteluita ympärillä olevien ihmisten kanssa ja tiedostamme että keskustelu koostuu puheesta sekä kuuntelusta. Emme välttämättä kuitenkaan tiedosta kokonaan kuuntelemisen merkitystä ja sen kaikkia aspekteja. Käsiteltyäni aihetta Minna Rasilan ja Maria Pitkosen kirjassa Kuuntelemisen tärkeä taito, opin paljon uusia tapoja ja niksejä saada esimerkiksi viikottaisiata pajoistamme enemmän laatua irti.

 

Kuunteleminen osana viestintää

 

Rasila kuvaa kirjassa oivasti tilannetta viestinnän suhteen. Kuuntelemista pidetään tärkeänä viestinnän taitona, ehkäpä jopa tärkeämpänä kuin puheen. Silti vuorovaikutustaitojen koulutus ja opetus keskittyy puhujan taitoihin: siihen, miten esitämme asiamme sujuvasti, selkeästi ja vakuuttavasti. Kuuntelemista siis arvostetaan, mutta sen eteen ei toisaalta tehdä yhtä paljoa tötä kuin puhujan taitojen. Miksi kuunteleminen on sitten niin tärkeää? Kirjan perusteella ymmärsin että kuuntelu on vuorovaikutuksessa olemisessa se hetki kun teemme ajatustyötä parhaimmillamme. Ajatustyön merkitys taas laadukkaassa keskustelussa on ensiarvoisen tärkeää toiminnan ja tulosten saavuttamisen kannalta. Aktiivisesti kuuntelemalla vältymme varmasti monelta ristiriitatilanteelta ja ymmärrämme paremmin vastapuolen ajatuksia.

 

Kuuntelemisen eri tasot

 

Oman kuuntelemisen kehittäminen on kenties paras tapa kehittää omia vuorovaikutustaitojaan. Kuuntelemisen taitoa voi Rasilan mukaan kehittää monella eri tavalla. Oman kuuntelemisen tason tiedostamalla on mahdollista tarttua tilanteeseen välittömästi ja saavuttaa viestinnästä laadukas ja hyödyllinen kokonaisuus.

 

Kuuntelemisen alin taso on Kuuntelematon kuulija on kuuntelevinaan ja ehkä jopa elein ja äänähdyksin antaa vaikutelman kuuntelemisesta. Tosiasiassa kuuntelijan ajatukset ovat muissa asioissa eikä kuuntelija kuule puhujaa ja puhujan asiaa.

Toinen taso on itsekkään kuuntelemisen Kuuntelija keskittyy kokonaisvaltaisen kuuntelemisen sijaan omiin kokemuksiinsa käsitetävästä asiasta. Tällaisissa tilanteissa kuuntelija lopettaa aktiivisen kuuntelemisen hyvin pian ja pyrkii saamaan omat kokemuksensa ja tietonsa kuuluviin.

Kolmas taso on Samaa mieltä- Eri mieltä Kuuntelijalla on itsellään vahva ennakkokäsitys siitä, miten asiat ovat, eikä onnistu luopumaan käsityksestään missään tilanteessa. Hän peilaa kuulemaansa siihen, onko hän asiasta saamaa vai eri mieltä.

Neljäs taso on soveltavan kuuntelemisen Soveltavassa kuuntelemisessa kuulija arvioi kuulemansa siihen, mitä hän jo tietää ja pyrkii soveltamaan kuulemaansa niissä rajoissa.

Viides taso on osallistuvan kuuntelemisen Tällä tasolla kuuntelija kuuntelee tarkkavaisesti, ymmärtää kuulemansa suhteessa aikaisempaan tietoon ja on valmis vastaanottaaan uutta informaatiota.

Korkein kuuntelemisen taso on ymmärtävän kuuntelun Tällä tasolla kuuntelija haluaa ymmärtää puhujan sanomaa tämän omasta maailmasta käsin. Kuuntelija tiedostaa omat käsityksensä asiasta ja pystyy kyseenalaistamaan ne. Kuuntelija on avoin uusille ajatuksille, eikä aikaisempi tieto rajoita hänen kuuntelemistaan.

Kuulija voi käydä saman keskustelun aikana useammalla eri tasolla, mutta optimaalisessa tilanteessa kuulija tiedostaa tasonsa ja pyrkii kohti korkeinta tasoa.

 

Aktiivinen kuunteleminen

 

Kuunteleminen tai kuuntelematta jättäminen on Rasilan mukaan aina valinta. Se on vastuun ottamista puhujan viestin perille menosta ja sen tarkoituksen saavuttamisesta. Akatemian arjessa aktiivisen kuuntelun paikat ovat selvästi pajatilanteissa. Toki kaikissa projekteissakin kuunteleminen on tärkeää ja välttämätöntä, mutta tässä tekstissä haluan käsitellä kuuntelemista erityisesti pajatilanteissa. Pajoissa on lähes aina poikkeuksetta ennalta määritelty runko ja vetäjä. Aktiivinen kuunteleminen ja läsnäolo on tällöin jo kunnioituksen osoitus itse tapahtumaa kohtaan. Pajassa kuuntelemisessa on siis tärkeää olla läsnä ja osoittaa kuuntelevansa läpikäytävää asiaa. Kuuntelemattomuuden pystyy Rasilan mukaan nimittäin aistimaan jo kaukaa pelkkää kenhonkieltä lukemalla, puhumattakaan osallistumisaktiivisuudesta keskusteluun. Tiedostan kyseiset aspektit omassa toiminnassanikin pajoissa. Toisinaan laitan sen väsymyksen piikkiin ja toisinaan huomaan olevani omissa maailmoissa epätietoisuuden vuoksi. Epätietoisuudella tarkoitan sitä, että en ymmärrä läpikäytävää aihetta kunnolla, jolloin kuuntelemisen laatu alkaa helposti laskemaan. Molemmat tekijät ovat kuitenkin helposi korjattavissa. On huolehdittaava riittävästä levosta ja ravinnosta ennen pajaa sekä kysymällä ja ottamalla asioista tehokkaammin selvää. Sen vaikeampaa sen ei pitäisi olla. Rasilan käydessä myös läpi istuma-asennon merkitystä aktiivisessa kuuntelussa, oivalsin tilanteen olevan läsnä myös akatemian arjessa. Proakatemialla on mahtavat pajatilat. Pajatilat on varustettu mukavilla pehmeillä tuoleilla, missä voi istua tarpeen mukaan hyvinkin rennosti. Aktiivisesti kuuntelevan ihmisen asento on lähes poikkeuksetta ryhdikäs ja luonnollinen. Pajatilan tuolit kuitenkin mahdollistava kuuntelemattoman ihmisen vajoamisen milloin minkäkinlaisiin rönötysasentoihin. Toisinaan näkee, että pajaan osallistuva vajoaa aivan lattialle asti makuuasentoon! Aktiivista kuuntelua siis edesauttaa kunnollinen ryhti ja tukeva istuma-asento. Se antaa myös puhujalle selkeän viestin läsnäolevasta kuuntelusta.

 

Kuuntelemisen ja puheen vuorottaminen

 

Pajoissa käydään asiat yleisimmin läpi dialogia käyttäen. Dialogi on toimenpide, mikä edellyttää erittäin aktiivista kuuntelemista. Toisinaan kuuntelemista saattaa haitata oma ajatustyö. Pitkosen mukaan yleinen kuuntelemisen este on se, että kuuntelemisen sijaan mietime mitä sanomme, kunhan saamme itsellemme suunvuoron. Tällaisessa tilateessa emme kuuntele aktiivisesti ympäröivää keskustelua ja saatamme phimmassa tapauksessa toistaa omalla puheenvuorollamme jo kerrottua asiaa. Tämän välttämiseksi pajoissa on yleisenä tapana kirjoittaa muistiinpanoja dialogista. Muistiinpanot auttavat pitämään omaa ajatuksenjuoksua kasassa ja aikaa jää tällöin enemmän kuuntelemiselle. Muistiinpanoista voi keskustelun edetessä vetää yli jo sanotut aiheet, jolloin toiston määrä jää hyvin pieneksi ja aiheet etenevät.

 

Muistiinpanojen tekeminen Pajoissa

 

Kuinka muistiinpanoja kannattaa sitten tehdä pajoissa? Harward Business Review artikkelissa (Become a  better listener by taking notes) tämä asia selvennettii erittäin tehokkaasti. Pajan alussa tyhjä vihkon sivu puolitetaan marginaalilla. Marginaalin (eli sivun) vasemmalle puolelle kirjoitetaan vallitsevan keskustelun pääpointteja. Ei siis ole tarkoitus listata sanasta sanaan kaikkea, mitä kukin sanoo. Marginaalin oikealle puolelle taas puolestaan listataan omia ajatuksia ja huomioita vallitsevasta keskustelusta syntyneille huomioille. Näin kuulija aktivoituu aktiiviseen ajatustyöhön ja pystyy käsitteemän keskustelun aiheita ilman että yleinen keskustelu (meidän tapauksessa dialogi) häiriintyy. Marginaalin oikealle puolelle kirjataan myös keskustelun sanomattomia asioita ja oivalluksia, kuten esimerkiksi muiden kehonkieltä. Kyseinen toimintamalli ei ole ollut vielä itselläni käytössä, mutta aijon varmasti ottaa sen kokeiluun tulevissa pajoissa.

 

Siispä

 

Kuuntelemisen merkitystä keskusteluissa kuten esimerkiksi pajan tyylisissä dialogeissa ei voi missään tapauksessa väheksyä. Kuuntelu mahdollistaa tehokkaan ajatustyön, joka puetaan sanoiksi ajatustyön päätteeksi. On olemassa useita työkaluja oman kuuntelun ja nimenomaan aktiivisen kuuntelun kehittämiseksi. Nostin esille esimerkiksi muistiinpanojen käyttämisen kuuntelussa. Toivon että tekstini herättää lukijaa ajattelemaan omaa toimintaansa kuuntelijana ja rohkaisee kehittämään itseään entistä taitavammaksi.

 

Palaute pala palalta

Palautteen antaminen ja palautteen saaminen katsotaan olevan toisinaan jopa taitolaji. Minna Rasila ja Maria Pitkonen käsittelevät palautetta kirjassaan Ihana, kamala palaute aihetta hyvinkin tarkkaan. Aiheeseen perehdyttyäni on selvää, että palautetta voi antaa ja ottaa vastaan hyvinkin eri tavoin. Pienet yksityiskohdat huomioiden toimenpiteestä selvitään kuitenkin yleensä kunnialla maaliin asti.

 

Johtamisen näkökulmasta palaute, tai pikemminkin sen puute, luo haasteita toimintaan. Palautteen antaminen ja vastaanottaminen koetaan monesti hankalaksi, jolloin sen määrä ja laatu karsiutuvat vain välttämättömäksi koettuun mittasuhteeseen. Palautteen tarkotus on kuitenkin aina auttaa palautteen saajaa kehittymään ja toimimaan paremmin. On siis syytä tiedostaa palautteen oleva kasvun ja oppimisen lähtökohta.

 

 

 

Positiivinen ja negatiivinen palaute

 

Yleisesti puhuttaessa palaute jaetaan kahteen osaan. On positiivista eli myönteistä palautetta ja sitten on negatiivista eli kielteistä palautetta. Molemmilla palautteen alalajeilla on suuri merkitys palautteen antamisessa yleensäkkin. Positiivista palautetta annettaessa palautteen antajan viestistä välittyy kehu ja kiitos. Negatiivinen palaute kertoo taas puolestaan sen, mikä osa-alue toiminnassa vaatii muutosta tai kehittymistä. Jotta käsitteet eivät menisi täysin sekaisin, avaan niitä hieman sisällön näkökulmasta. Posiviivisesta palautteesta voidaan käyttää myös seuraavia termejä: Myönteinen palaute, Kehu, Kiitos, Kannustus, Rohkaisu Negatiivisesta palautteesta voidaan käyttää puolestaan seuraavia termejä: Kielteinen palaute, Haukku, Moite, Rakentava kritiikki, Korjaava palaute, Kriittinen palaute. Jokainen nimitys pitää sisällään hieman erilaisen sanoman ja tarkoituksen. Palautteen antamisen näkökulmasta kaikki edelläolevat käsitteet eivät ole yhtä käyttökelpoisia keskenään.

 

 

 

Positiivinen palaute

 

Sanotaan että kiitos ja kehu ovat helppoja energianlähteitä. Se pitää varmasti paikkansa mikäli miettii omalla kohdalla kiitoksen ja kehun vaikutuksia. Kehujen ja kiitoksen jälkeen tulee lähes poikkeuksetta hyvälle mielelle. Tiimin johtamisessa kiitos ja kehu ovat yhtälailla tehokas tapa buustata tiimin toimintaa. Se ei vaadi antajalta paljoa, mutta merkitsee vastaanottajalle paljon. Ei siis ole syytä aristella kiittämisessä. Positiivinen palaute antaa vastaanottajalle vahvistuksen tämän toimimisesta oikein. Ihminen kun tuppaa monesti epäilemaan toimintaansa turhankin kriittisesti. Positiivinen palaute on myös omiaan antamaan huomiota tehdylle työlle. Liian monesti keskitytään arvioimaan tekemättömiä töitä. Tämä luo paineistetun ilmapiirin, missä työn tehtyä siirrytään jo seuraavaan ja palaute haetaan keskeneräisestä toimesta. Kun palautetta annetaan valmiista työstä, jotka on tehty hyvin, saadaan luotua pienimuotoinen palkinto tehdylle työlle. Kysesitä seikkaa olisi syytä käyttää entistä tehokkaammin hyväksi myös omassa tiimiyrityksessämme. Kuinka huomioimme hyvin tehdyt työt, kuinka palkitsemme positiivisella palautteella ja kaunka usein näin on syytä toimia. Vähintä mitä asialle voisi helposti tehdä on kiittää ja tsempata. ”Kiitos hyvästä työstä ”, ”Mahtavasti oivallettu ”, ”Onnittelut tämän johdosta ”.

 

 

 

Korjaava palaute

 

Korjaava palaute on monesti toiminnan kehittymisen tae. Korjaavalla palautteella saadaan oikein annettuna valtavasti hyvää aikaan. On jopa aivan tervettä janota korjaavaa palautetta toiminnalleen kehityksen varmistamiseksi. Korjaavaa palautetta voi kuitenkin antaa kamalalla tavalla väärinkin. Pahimmillaan palaute on suora moite tai haukkuminen, mikä ei tee hyvää kenellekkään missään mittasuhteessa. Kuinka korjaavaa palautetta tulisi sitten antaa?

 

Palaute ei saisi koskaan kohdistua suoraan persoonan ominaisuuksiin tai piirteisiin. Palautteen on kohdistuttava ainoastaan tekemiseen tai käytökseen.

Palaute ei ole myöskään koskaan mitään yleiseen tekemiseen liittyvää, vaan se on osattava kohdentaa johonkin tiettyyn tapahtumaan tai tilanteeseen.

Palaute olisi hyvä antaa mahdollisimman pian käsiteltävän tapahtuman jälkeen. Tällöin palautteen vaikutus on paras ja toimintaa voi lähteä korjaamaan välittömästi.

Negatiivinen palaute on annettava asianosaisten kesken. Julkinen palaute tekee palautteen vastaanottamisesta haastavampaa ja kehittyminen on haasteellisempaa.

Palaute on osattava antaa mahdollisimman hyvin palautteen saajan hyväksi. Myönteinen ja rakentava suhtautuminen helpottaa molempien osapuolien tilannetta palautetta annettaessa.

Palautteen antamisessa ei saa yleistää. On hyvä tehdä selväksi että kyse on omista havainnoista ja tulkinnoista eikä yleisestä mielipiteestä tai käsityksestä.

Toisen osapuolen näkökulma on kuunneltava tarkkaan ja ymmärrettävä taustalla olevat tekijät.

Syyttelyä ja tuomitsemista pitää välttää vahvasti, sillä se johtaa helposti vastareaktioon tai puolustautumisreaktioon.

Rehellinen ja suora palaute on kivuttomampi ja helpompi molemmille osapuolille asioiden kiertelyn ja kaartelun sijaan.

Myös negatiivisesta palautteesta on hyvä kiittää. Vastaanottaja palautteen saamisesta ja palautteen antaja siitä että palaute on otettu vastaan.

Edelliset kohdat luovat hyvän ja turvallisen pohjan negatiivisen palautteen antamiselle. Ne tiedostamalla on mahdollista kehittyä rautaiseksi palautteen antajaksi.

 

 

 

Palautteen vastaanottaminen

 

Jos palautteen antaminen on taitolaji, niin palautteen vastaanottaminen on vähintäänkin yhtä merkittävää. Mikäli palautetta ei pysty ottamaan oikein vastaan, on palautteenantajan hyvä työ mennyt melkolailla hukkaan. Palautteen vastaanottamisessa pätee tietyt laialaisuudet.

 

Palautteen saajalla on oikeus saada palaute kahdenkesken. Sitä on hyvä pyytää palautteen antajalta mikäli tämä ei sitä itse huomaa.

Kielteinen palaute ei kohdistu omaan persoonaan vaan ainoastaan tekoihin.

Palautteen tarkoituksena ei ole loukata vaan auttaa kehittymään.

Jos palaute on negatiivista, niin tilanne ei ole usein helppo kummallekkaan osapuolelle.

Palautetta on pystyttävä kuuntelemaan tarkasti ja tulkitsematta.

Palautteen saajan on hyvä tarkistaa että on ymmärtänyt palautteen oikein ja samalla tavalla palautteen antajan kanssa.

Hyökkäys on erittäin huono puolustus.

Palautteen saamisesta on syytä kiittä. Palaute on kuitenkin pohjimmiltaan lajha palautteen antajalta palautteen saajalle.

Palautteen antamisessa ja saamisessa on siis paljon muuttujia. Onnellinen tilanne on silloin, kun molemmat osapuolet ovat taitavia palautteen antamisessa sekä vastaanottamisessa. Tilanne on kuitenkin riittävä silloinkin kun vain toinen osapuoli osaa asiansa. Jos palautteen antaja osaa antaa palautteen erittäin taitavasti, niin palautteen vastaanottajan ei tarvitse hallita asiaansa täydellisesti saadakseen palautteen hyvin perille. Hyvä tilanne on myös silloinkin vaikka palautteen antaja ei osaa antaa palautetta oikein, mutta palautteen saaja osaa suodattaa ja ymmärtää oikeat asiat viestistä. On siis suurenmoinen hyöty jos ihminen hallitsee palautteen vastaanottamisen ja antamisen! Tiimityöskentelyssä ja erityisesti tiimin johtamisessa käsitellyt seikat ovat arvokkaita. Johtamisessa palautteen antaminen ja vastaanottaminen kyseisten seikkojen avulla luo tukevan ja turvallisen pohjan työskentelylle ja kehittymiselle.

 

Ja sitten ehkä yksi itselle mielenkiintoisimmista aiheista. Psykologian ja liiketalouden yhdistäminen.

 

Mitä päässämme liikkuu oston jälkeen?

Muistele viimeisintä merkittävää ostostasi. Oliko sinulla vaihtoehtoja joiden väliltä jouduit valitsemaan? Olet todennäköisesti punninnut vaihtoehtoja hinnan, laadun, toimintojen, saatavuuden ja lukemattomien muiden kriteerien perusteella. Nyt minua ei kuitenkaan kiinnosta syyt miksi päädyit valintaasi, vaan minua kiinnostaa mitä mieltä olet edeleen valinnastasi.

 

Tietoisina kuluttajina perustelemme itsellemme ostoksemme. Miksi juuri tämä ostos on hyvä tehdä nyt. Haluamme tehdä ostopäätökset järjellä tunteen sijaan. Varsinkin arvokkaissa hankinnoissa haluamme olla tietoisesti järjellä ostavia ihmisiä. Törmäsin käsitteeseen nimeltä oston jälkeinen rationalisointi. Tuon sanahirviön taustalta paljastuu mielenkiintoinen psykologinen vaikutus, mikä saa kuluttajan käyttäytymään tietyllä tavalla ostotapahtuman jälkeen.

 

Mikä ihmeen vaikutus?

 

Perusideana käsitteessä on se, että perustelemme itsellemme tekemämme ostopäätöksen. Luomme itsellemme positiivisen ajatuksen siitä että olemme tehneet oikean valinnan. Kalliin tietokoneen ostettuamme näemme uudessa tietokoneessa mahtavat toiminnallisuudet ja toisissa vaihtoehdoissa korostuu niiden vajavaisuudet ja viat. Selkeästi selitettynä oston jälkeinen rationalisoiminen tapahtuu seuraavasti:

 

Ihminen valitsee tuotteen A tuotteen B sijaan.

Valinnan tehtyään ihminen ei suostu tiedostamaan tuotteen A vajavaisuuksia, vaan puolestaan pyrkii korostamaan tuotteen B vajavaisuuksia entisestään.

Tuotteen A vahvuudet nostetaan puolestaan selkeästi esiin peittäen samalla tuotteen B vahvuuksia

Oheisella tapahtumaketjulla on paljon vaikutuksia myöhempää ajatellen. Kuluttajalle jää oston jälkeen mielikuva ostamastaan tuotteesta. Tuote A on parempi kuin tuote B. Tämä mielikuva vaikuttaa tulevaisuudessa uudelleen kuluttajan ostokäyttäytymiseen, koska taustalla vaikuttaa itse luotu kuva tuotteiden ominaisuuksista ja hyödyista.

 

Mitä hyötyä tästä voisi olla liiketoiminnassa?

 

Oston jälkeinen rationalisointi saattaa selittää osaltaan syitä sille, miksi toisen mielestä jokin tietokone tai auto on parempi kuin toinen ja aiheesta saadaan aikaan jopa kiivaita väittelyitä. Kuluttajan asenne on mukautunut valintansa mukaan ja tämä pyrkii tukemaan sitä kaikilla mahdollisilla tavoilla. Tuotteen myyntiä ja asiakkuuden jatkuvuutta ajatellen on siis etu että asiakas rationalisoi ostoksensa juuri oston jälkeen. On siis merkillepantavaa että myyjän ja myynnin näkökulmasta ostopäätös on jopa merkittävämpi vaikuttaja kuin itse tuote ja sen ominaisuudet.

 

Miksi minä tästä kirjoitan?

 

Syy miksi kiinnostuin käsitteestä lienee suuntautumiseni verkkokauppaliiketoimintaan. Oston jälkeistä rationalisointia voidaan hyödyntää verkkokaupassa siinä missä muuallakin. Verkkokauppaan voidaan luoda asiakkaalle mahdollisuus vertailla tuotteita ja hakea näin vahvistusta ostopäätökselleen. Kun asiakas tarkastelee tuotettaan, on hyvä näyttää samalla muita vastaavia tuotteita. Vertailu on helppoa kun vastaavat tuotteet ovat helposti nähtävissä. Tehokkainta oston jälkeisen rationalisoinnin vaikuttamista tapahtuu silloin, kun vertailtavat tuotteet ovat nähtävissä myös maksutapahtuman jälkeen. Tällöin ostajalla ei ole muuta vaihtoehtoakaan kuin kaivaa omasta tuotteesta parhaat puolet esiin ja iskostaa ne mieleen. Nyt varmasti ymmärrät miksi monesa verkkokaupassa on tilausvahvistuksen yhteydessä mahdollisuus selata muitakin vastaavia tuotteita!

 

Lopuksi

 

Palataanpas viimeisimpään merkittävään ostokseesi. Oletko vieläkin tyytyväinen valintaasi ja tuntuuko toinen vaihtoehto edelleen huonommalta? Tuliko sinusta jopa valitsemasi tuotteen kannattaja ja puolestapuhuja? Todellisuudessa asiat eivät ole aivan niin mustavalkoisia, kuin annan ymmärtää, mutta ainakin itselleni käsitteen sisäistäminen nostatti mieleen tapauksia omasta ostokäyttäytymisestäni. Ehkä jatkossa voimme kukin olla viisaammin oston jälkeen rationalisoivia ihmisiä.

 

Totta kai myös johtajuus on kantavia teemoja akatemialla opiskelussa!

Johtajuus nykypäivänä

1      Historia vs nykypäivä

 

 

Johtajuus on muuttunut ajansaatossa paljon. Yleiskäsitys entisajan johtajasta oli maskuliininen alfa uros, joka puolusti alaisiaan ja kansaansa ulkoisilta haitoilta. Kulttuurin muutos 1950-luvulta lähtien on ollut merkittävä. Olemme nykyään omaksuneet tasa-arvoisen, keskustelevan ja jokaisen ihmisen yksilöllisyyttä kunnioittavan ja kannustavan kulttuurin. Vaikka kulttuuri on muuttunut vuosien saatossa, entisajan johtajan piirteet nousevat esiin nykypäivänäkin. Etenkin haastavissa tilanteissa huomaamme käytöksemme muutoksia.

 

Esseessämme on tarkoituksena käydä läpi johtajuuden perusteita. Kuinka johtaja käsittelee ihmisiä? Miten eri ihmistyypit otetaan huomioon? Kuinka nykyjohtaja huolehtii itsestään ja kehittymisestään? Tuomme esiin eri johtajuustyyppejä, jonka pohjalta käsittelemme aihettamme.

 

 

 

2      Nykyjohtajuus

Johtajuudessa on tapahtunut ajansaatossa muutos ihmisläheisempään johtajuuteen. Nykyaikainen ihannejohtaja on neuvotteleva, harkitseva, kaikki osapuolet huomioonottava, asian eri puolia tiedostavasti analysoiva ja valaistunut johtaja. Tämä on nykytrendi, johon nykyaikainen johtaminen pyrkii. Nykyjohtajuudessa johdetaan ihmisiä asioiden sijaan. Nykyään organisaatiot koostuvat eri alojen erityisosaajista, joten on mahdoton olettaa, että johtajalla on parempaa osaamista, kuin alansa ammattilaisella. Johtajan rooli onkin saada näistä ammattilaisista mahdollisimman hyvä tulos esiin ja mahdollistaa heidän työskentely parhaalla mahdollisella tavalla. Tällä on myös suuri vaikutus alaisten motivaatioon. Pomo on avainasemassa alaisten motivoinnissa. Työntekijöiden motivointi ei onnistu käskyttämällä eikä uhkaamalla, ei välttämättä edes rahalla. Motivaatio siis on synnytettävä työn mielekkyydellä ja yhteistyön sujuvuudella. Johtajan vuorovaikutustaidot työyhteisössä on ratkaisevassa roolissa työpaikan tunnelman ja ilmapiirin luomisessa sekä sen ylläpitämisessä.

 

 

 

 

 

3      Nykyjohtajuuden tuomat haasteet

Nykyaikainen elämäntyyli on kiireistä ja hektistä. Tähän yhdistettynä vastuu ja tulospaineet muodostavat haastavan palapelin. Hyvä johtaja hallitsee tätä koko pakettia. Oman lisämausteensa tuo ihmisten kansa toimiminen. Ihmisiä on osattavan käsitellä ja kuunnella erityisen taitavasti saadakseen aikaan toivotut lopputulokset.

 

 

 

Johtaja on jatkuvassa kanssakäymisessä ihmisten kanssa, jolloin keskustelu- ja kuuntelutaidot nousevat suureen arvoon. ”Kuunteleminen tai kuuntelematta jättäminen on aina valinta. Se on vastuunottamista puhujan viestin perille menosta ja sen saavuttamisesta” Rasila & Pitkonen, Kuuntelemisen tärkeä taito, 2009. Jokaiselle ihmiselle on varmasti tuttu tilanne olla kuuntelemassa henkilöä, jonka asia ei ole itselle niin tärkeä. Johtajan roolissa kuunteleminen on kuitenkin merkityksellinen. Kuunteleminen sinänsä tuo jo merkityksen kuulialle ja osoittaa, että sanomaa arvostetaan. Johtaja on siinä asemassa, että hänen on oltava läsnä kuuntelemisessa. Halu arvostella mielipidettä tai olla huomioimatta toisen sanomaa ei kuulu johtajan rooliin. Tavoitteena on siis läsnä oleva kuunteleminen. Vaikka meissä ihmisissä herää luonnollinen halu kommentoida toisen sanoja ja mahdollisesti korjata ja arvostella toisen näkemyksiä, on tärkeää että alainen tai kollega saa sanottua asiansa rauhassa ja ilman keskeytystä. Tämä helpottaa yhteistyötä ja ihmisten välistä kanssakäymistä työyhteisössä. Läsnä oleva kuunteleminen on opittava taito muiden ohella, joka vaatii tiettyä harjoittelua luopua hetkeksi omista näkemyksistään ja palata läsnä olevaan kuuntelemisen tilaan. Kuuntelun ohella keskustelutaidot ovat tärkeitä. Entisajan yksisuuntaisen keskustelun sijaan keskustelu on nykyään moniulotteista ja useat osapuolet huomioon ottavaa. Enää ei anneta käskyjä vaan toimet käydään läpi yhdessä keskustelemalla.

 

 

 

 

 

4      Ihmisten johtaminen

Ihmisten johtamisessa on huomioitava persoonallisuuksien erot. On suuri merkitys sillä minkälaisen ihmisen kanssa toimitaan, millaisia toimintatapoja käytetään, millä tavalla kannustetaan sekä motivoidaan ja miten haasteet tuodaan esiin. Hyvä paha pomo- kirjassa pureuduttiin selventävästi eri ihmistyyppien peruspiirteisiin ja heidän johtamistyyleihin.

 

 

 

 

 

 

Taulukon mukaan sinisen luonteenpiirteen omaava ihminen on tietokeskeinen. Hän arvostaa tarkkaa ja suunnitelmallista työtä. Hänen työtapansa on pohtiva ja faktoihin perustuva. Heikkoutena voidaan pitää sinisen luonteenpiirteen omaavalla ihmisellä vetäytymistä ja turhan vakavaa suhtautumista asioihin. Sininen ihminen on usein introvertti.

 

 

 

Vihreän luonteenpiirteen omaava henkilö on myös introvertti. Hän on rauhallinen, ystävällinen ja huoleton. Kehityskohtana vihreällä henkilöllä on passivisuus ja päättämättömyys.

 

 

 

Extrovertteja luonteenpiirteitä kuvastaa punainen ja keltainen persoonallisuus. Keltainen henkilö on luonnostaan puhelias, sosiaalinen ja kekseliäs. Varjopuolena persoonassa on sekavuus ja harkitsematon ulosanti. Neljäntenä päävärinä on punainen väri. Punainen ihminen on energinen, suoraviivainen ja reilu. Kehityskohteena on loukkaava käytös ja kärsimättömyys.

 

 

 

Hyvä johtaja tunnistaa alaisissaan nämä luonteenpiirteet. Hän osaa nostaa niistä vahvuudet esiin ja tukea niiden kehityskohtia. Myös johtajalla on nämä edellä mainitut luonteenpiirteet. Johtajan luonne tulee esiin hänen tavastaan johtaa muita ihmisiä. Seuraavassa esittelemme erilaisia pomotyyppejä.

 

 

 

4.1       Kiltti pomo

 

 

Kiltti pomo on perusluonteeltaan hyväntahtoinen ja henkilö, joka karttaa ristiriitoja. Kiltti pomo ajattelee, että jokaisen työntekijän tulisi tehdä työnsä tunnollisesti ja kunnioittaa toisia. Kiltiltä pomolta puuttuu päättäväisyys ja jämäkkyys tiettyjen asioiden kohdalla. Kiltit pomot ovat yleensä luonnekartaltaan vihreitä tai vihreän sävyisiä.

 

 

 

4.2       Kontrolloiva pomo

 

 

Kontrolloiva pomo ei ole paha ihminen, mutta hänen kontrolloiva tapansa tuoda asiat esille voi luoda työyhteisössä paheksuntaa ja ristiriitoja. Hän ei anna tilaa työntekijälle tehdä työtään itsenäisesti, vaan haluaa pitää ohjat omissa käsissään joka osa-alueella. Joidenkin alaisten mielestä kontrolloiva pomo voi olla liian tunkeileva eikä anna tarpeeksi liikkumavaraa tuloksen tekemiseksi. Edellä mainitussa pomotyypissä on paljon sinisiä ja punaisia luonteenpiirteitä.

 

 

 

4.3       Räyhäävä pomo

 

 

Räyhäävän pomon tavoitteena on tehokas ja toimiva organisaatio. Haasteena räyhäävällä pomolla on itseilmaisun ja ihmistaitojen puute. Hän ei osaa käsitellä ihmisiä tarvittavalla tunnetasolla ja monet alaiset pitävät häntä vaikeasti lähestyttävänä. Räyhäävän pomon toiminnassa korostuu auktoriteetin merkitys johtamisessa. Luonteenpiirteeltään räyhäävät pomot ovat usein punaisen värisiä.

 

 

 

4.4       Asiantuntijapomo

 

 

Asiantuntijapomo on usein henkilö jolla on valtava tietotaito joltain alalta. Tällainen pomo tukeutuu vahvasti tietoon ja faktoihin, välillä jopa liiankin syvällisesti. Haasteena asiantuntijapomolla on jättää huomiotta ulkoapäin tulevat ehdotelmat ja suunnitelmat. Asiantuntijapomon heikkona kohtana on myös yrityksen kehityksen hidastaminen. Uusia asioita ei uskalleta kokeilla tarpeeksi ajoissa ja kehittyminen vaatii ylimääräisiä ponnisteluita. Asiantuntijapomot ovat monesti luonteeltaan sinisen sävyisiä ihmisiä.

 

 

 

4.5       Innostunut pomo

 

 

Innostunut pomo on aktiivinen ja energinen ihminen. Hänellä on paljon ideoita ja ajatuksia asioiden eteenpäinviemiseksi, mutta niiden toteuttaminen on haasteellista tai ontuvaa. Innokkuus voi toisinaan kohdistua vääriin asioihin ja jarruttaa näinollen oleellista toimintaa. Työntekijälle innostuneen pomon kanssa toimiminen on toisinaan raskasta. Pomon liiallinen ”häsääminen” aiheuttaa rauhattomuutta työyhteisössä. Innostuneen pomon luonteenpiirrettä kuvaa parhaiten keltainen väri. Usein innokkuus voi synnyttää polarisointia yhteisössä. Tämä tarkoittaa sitä, että kun asioita viedään innokkaasti eteenpäin, syntyy automaattisesti vastareaktioita, jotka vaikeuttavat yhteiseen päämäärään pääsemistä.

 

 

 

Edellä mainitut pomotyypit eivät ole todellisuudessa aivan niin mustavalkoisia, kuin annamme ymmärtää. Johtajassa voi olla useamman eri tyypin sekoitusta ja samalla myös persoonassa useamman eri värin yhdistelmää.

 

 

 

5      Hyvän pomon toiminta

 

 

Hyvän ihmisjohtajuuden rinnalla myös hyvä itsejohtajuus nousee tärkeäksi asiaksi hyvän toiminnan rinnalle. Ville Kormilaisen kirjassa Työ treeni ja elämä, superpomojen 24 tuntia käsitellään 11 eri johtajan arkea. Kirjassa käy hyvin ilmi, millä eri keinoilla johtajat pitävät itsensä toimintakykyisenä ja tehokkaana työtaakan ohessa.

 

Perusperiaatteena johtajan jaksamiselle on haastava, merkityksellinen ja mielekäs työn sisältö. Näin pitkätkään työpäivät eivät kuluta henkisesti eikä fyysisesti voimavaroja. He tekevät työtä joka ei väsytä, sillä työ itsessään on heille palkinto, jota tehdään intohimon kautta.

 

Motivoivan työn rinnalle on myös vapaa-aika rytmitettävä kuntoon. Läsnäolo kotona ja perheen kanssa on yhtä merkityksellistä kuin työpaikallakin. Perheelle ja läheisille on annettava täydellinen läsnäolo. Esimerkiksi lasten kanssa toimiessa työasiat tulisi olla sivuseikka.

 

Yleinen toimintatapa menestyksekkäillä johtajilla oli se, että he menevät aikaisin nukkumaan ja heräävät aikaisin. Riittävä uni on jaksamisen lähtökohta vaativassa arjessa. Esimerkki Alkon toimitusjohtajan unirytmistä kertoo herääminen aamulla kello viisi ja nukkumaan meneminen jo ennen yhtätoista.

 

Liikunta on myös merkittävässä roolissa lähes kaikkien johtajien viikkorytmissä. Liikunnalle on varattu aikaa joka päivälle. Liikunnan ansiosta vireystila ja virkeys ovat oikealla tasolla työpäivän ajan ja sen jälkeen. Usein johtajat liikkuvat jo aamuisin ennen työpäivää saaden kunnollisen herätyksen ja vireystilan päivään. Hille Korhonen (Alkon toimitusjohtaja) kertoo, että hyvä kunto pitää ajatukset kirkkaana ja auttaa jaksamaan työssä, jossa päivän aikainen työintensiteetti on korkea. Olemme myös itse huomanneet saman tilanteen, että hyvä kunto auttaa jaksamaan niin fyysisessä kuin henkisessä rasituksessa.

 

Yhteisenä linjana johtajilla oli suhtautuminen ajankäyttöön. Ajankäytöllisesti koetaan merkittäväksi, että tehdään jotain itseä kehittävää ja merkityksellistä. Esimerkiksi useat kirjassa mainitut johtajat eivät harrasta television katselua yhtä paljoa kuin kirjojen lukemista. He priorisoivat tekemisiään niihin asioihin mitä he arvostavat ja mitkä ovat heidän intohimojaan.

 

Ajankäytöllisesti johtajat haluavat käyttää tehokkaasti oman vapaa-aikansa. Esimerkiksi Joni Vesalainen (Mikkelin Jukureiden myynti- ja markkinointijohtaja) viettää paljon hotellielämää, jolloin mahdollisuutena on rankan työpäivän jälkeen pysähtyä paikalleen. Tämän mahdollisuuden hän kuitenkin käyttää hyödykseen harrastamalla itselleen tärkeää liikuntaa. Nykypäivänä digitalisaation kehitys on mahdollistanut myös töiden siirtymisen kotiin, mikä vaikeuttaa koti- ja työelämän erottamista toisistaan. Mikäli vapaa-ajalla laiminlyö omaa henkilökohtaista hyvinvointia, huomaa nopeasti rankan ja kuormittavan työn vievän mennessään. Rankalla työllä on siis oltava kunnollinen vastapaino elämässä.

 

 

 

6      Yhteenveto

 

 

Alussa mainitsemamme ihannejohtajan ominaisuuden korostuvat nykypäivänä johtajien työssä. Työ on paljon ihmisläheisempää, jolloin ihmistaidot näyttelevät suurta roolia johtajana menestymiseen. Uskomme että tulevaisuudessa johtajan merkitys yksilön eteenpäinviemisessä tulee olemaan entistä merkittävämpi. Johtaminen yleisestikin muuttuu ajatuksemme tasolla globalisaation ja kulttuurien sekoittumisen kautta. Tämä luo uudenlaisia haasteita hyvänä johtajana toimimiseen.

 

Kokonaisuudessaan on myös hyvä tiedostaa, että eri persoonallisuuksia on pystyttävä johtamaan eri eväin. Toiset tarvitsevat erilaista tukea ja toimintaa kuin toiset. Johtaminen menee siis entistä henkilökohtaisemmalle tasolle.

 

Hyvä johtaja huomioi myös oman jaksamisen työn rinnalla. Yleinen hyvinvointi on tae hyvälle menestykselle työssäkin. Johtaminen on kuin leivänpaahdin. Jos paahtaa sämpylää, ei voi käyttää samoja asetuksia kuin ruisleipää paahtaessa.

 

Joukkoon mahtuu toki myös kansainvälisyyttä.

 

Internationalism is not a new concept to anyone. It has been around us for at least  20 years. It is not a concept limited to only business and economy. It is present in our everyday life. We watch, listen, read, eat and breath things coming from other countries. There are so many good things coming aside of it. How does it effect our lives as students? How does it effect on our knowledge and the way of thinking? All these things can be explained by the possibilities we have in our career opportunities, educational system and the chances the global world brings to us.

 

Internationalism as part of our school system

The benefits of internationalism are real in our everyday life as students. We are offered a lot of chances to study and learn things from the international perspective. Nearly every university offers the chance for students and teachers to go study abroad. This gives huge benefits to students and teachers to aim into career opportunities that their own nations do not provide. In that way, the field of future professionals is even more aware of different cultures and the possibilities in working with different people.

 

How does our university help us to develop our skills and knowledge in international level?

Tampere University of Applied Sciences gives everyone the opportunity to learn and develop our skills in an international way. Students have many options to go to exchange into various different countries. There are also constantly lots of exchange students from all over the world studying at Tampere University of Applied Sciences. From these exchange students, we can learn a lot without the need to travel our self at all! The Finnish educational system also requires students to study at least three other languages. This builds a steady base to start to work and study with people around the world. Students are required and offered to take many courses with an international point of view. Needless to say, it is difficult to avoid internationalism in our school system!

 

How is the internationalism present in Proakatemia?

Internationalism shows up in Proakatemia in a really interesting way. Since the students in Proakatemia learn by doing, the practical aspect is real. It is common that every week there are groups of international guests visiting the Proakatemia premises and getting introduced to the team learning concept.

 

There are no teachers nor staff organizing these visits for the guests. All is organized and held by the students itself. This gives a perfect chance to learn and network worldwide. Internationalism is also present in the projects. A good example of that is Academic Adventures which is a big event for teachers and principals from all over the world. Academic Adventures is a project where everyone involved learns international skills from real people in real situations.

 

– Timo Myöhänen, a student and a member of the International Team of Proakatemia

 

Unelmia Italiassa

Tässä esseessä olemme saaneet uskomattoman hyvän mahdollisuuden yhdistää kahden kirjan sisältö, sekä kahden eri urheilijan taustat yhteen kokonaisuuteen. Tällä hetkellä olemme keski-Italiassa, Perugiassa komeissa vuoristomaisemissa vetämässä projektina enduroleiriä nuorille lupaaville kuljettajille, jotka ovat valmistautumassa kauden avaavaan EM-osakilpailuviikonloppuun. Toiminnan tueksi olemme lukeneet kirjat -Saska Saarikosken ”Dettman ja johtamisen taito” sekä -Satu Rämön, sekä Hanne Valtarin ”Unelma hommissa”. Lähdeaineiston perusteella olemme lähteneet pohtimaan toimintaamme konkreettisella tasolla. Olemme pureutuneet seuraaviin osa-alueisiin:

 

Kuinka johdamme nuoria urheilijoita arkipäivän leiriolosuhteissa

Kuinka valmennamme ajoharjoituksissa

Miten intohimomme vaikuttaa toiminnassamme

Miten koemme ja käsittelemme työmme moraalisen paineen

Kuinka intohimosta on muodostunut meille työ

Aiheita käsitellessä näkökulmamme avautuivat entistä laajemmin käsiteltävistä aiheista. Ymmärsimme paremmin omaa toimintaamme ja tämän avulla pystyimme luomaan entistä paremmat edellytykset ja puitteet työmme toteuttamiseksi. Valmennuksen laatu ja saavutukset paranivat ajattelutyön johdosta.

 

 

 

Taustat

 

 

 

Miten olemme ylipäätään saaneet tällaisen mahdollisuuden päästä toteuttamaan ja jakamaan unelmaamme projektin muodossa ulkomaille nuorille lupaaville kuljettajille? Mahdollisuuden taustalla on parinkymmenen vuoden kokemus ja pitkäjänteinen työ lajin parista. Olemme molemmat ajaneet omassa lajissamme ammattilaistasolla MM-sarjassa, Timo trialissa ja Matias endurossa. Vuosien varrella olemme joutuneet kehittämään omaa toimintaamme ja ajattelua tavoitteiden saavuttamiseksi. Kokemus ei karttunut pelkästään saavuttamalla, vaan olemme joutuneet tekemään myös lukuisia uhrauksia, sekä isoja päätöksiä uramme aikana. Uhraukset ovat olleet taloudellisia, fyysisiä ja ajallisia. Olemme joutuneet laittamaan ihmissuhteemme koetukselle, ottamaan kropastamme irti enemmän, kuin siitä olisi kannattanut ottaa ja laittaneet kaikki rahamme likoon unelmamme saavuttamiseksi. Tuloksellisien saavutuksien lisäksi olemme saavuttaneet myös korvaamatonta kokemusta, uusia kontakteja, sekä valtava määrä tietotaitoa. Olisi hukkausta siis jättää jakamatta kaikkea tätä kokemusta, osaamista ja intohimoa mitä me omaamme. Näin on luonnollista, että jaamme sen lupaaville nuorille kuljettajille ja autamme heitä oman unelmansa saavuttamisessa.

 

 

 

Projektin alku

 

 

 

Vuodenvaihteessa saimme kuulla ensimmäisen kerran tästä valmennusprojektista. Projektia tarjottiin meille siitä syystä, että kokemuksemme ja näkemyksemme nähtiin arvokkaana leirin toteutumisen kannalta. Tämän lisäksi koulumme suuntautuminen tiimijohtamiseen nähtiin isona plussana. Suomessa ei ole aikaisemmin otettu endurovalmennukseen lajirajat ylittävää näkökulmaa. Tällä kertaa näin kuitenkin toimittiin ottamalla näkökulmaa myös trialin puolelta. Ensimmäisen skypepalaverin jälkeen alkoi muodostumaan selvä käsitys roolistamme projektin suhteen. Meidän vastuullamme oli etsiä sopivat olosuhteet leirille, luoda hyvät puitteet leirin läpiviemiselle ja toteuttaa valmentaminen ennen kilpailua sekä auttaa ja neuvoa kuljettajia kilpailussa. Yhteistyöyrityksemme hoiti kaluston kuljetuksen, sekä matkat paikanpäälle.

 

 

 

Valmentaminen leirillä

 

 

 

Rooliimme leirillä kuuluu olennaisena osana kuljettajien ajovalmennuksen toteuttaminen. Valmentamisessa turvaudumme vahvasti jo opittuihin valmentamisen osa-alueisiin ja tapoihin. Tämän lisäksi olemme yhdistäneet valmentamiseen uutta opittua ohjaavaa ja keskustelevaa johtamista. Saska Saarikosken kirjassa ”Dettmann, johtamisen taito” pureuduttiin vahvasti keskustelevan ja vuorovaikutteisen johtamisen malliin. Jo menestyksekkäät koripallojoukkueet ovat turvautuneet Dettmannin filosofiaan valmennuksessa ja urheilijoiden kehityksessä. Samaa metodia olemme päässeet toteuttamaan Italian leirillämme. Tiesimme että aikaisempina vuosina valmentaminen ja ennen kaikkea leirin johtaminen on toteutettu hyvinkin auktoriteettisen mallin mukaan, missä on selkeät ja tiukat toimintasuunnitelmat ja aikataulut. Päätimme ottaa toimintamalliimme enemmän Dettmannin nykyaikaista johtamistyyliä, missä valmennettavat saavat vaikuttaa enemmän valmennuksen sisältöön. Tällä me olemme saaneet luotua rennomman ja positiivisemman ilmapiirin leirillemme. Me kartoitimme myös yksilökeskusteluilla valmennettavien mielipiteitä toimintatavoistamme ja saimme tästä arvokasta palautetta jatkon kannalta. Dettmann kertoi kirjassaan olevansa hyvin läheisissä väleissä pelaajiensa kanssa tuntien jopa heidän henkilökohtaisen elämänsä tarkkaan. Tämän ansiosta hän pystyi kehittämään ja johtamaan joukkuettaan kokonaisvaltaisesti huomioiden yksilöiden ominaisuudet ja tilanteet. Henkilökohtaisissa keskusteluissa heräsi ilmoille myös asia, jota ei Dettmannin kirjassa riittävästi tai ollenkaan nostettu esille. Valmentajan ja valmennettavan välistä kunnioitusta ja luottamusta pystyy vahvistamaan monella tavalla, mutta asia mistä ei riittävästi puhuta on virheiden myöntäminen ja niiden läpikäyminen. Perinteisen valmennus- ja johtamistyylin mukaan virheet nostetaan esille valmennettavien toiminnasta, mutta harvemmin valmentaja itse myöntää tai ylipäätään hahmottaa omat virheensä. Molemminpuolisista virheistä keskusteleminen vahvistaa valmentajan ja valmennettavan välistä luottamusta ja virheiden tekeminen on entistä turvallisempaa ja opettavaisempaa.

 

 

 

Moraalinen paine toiminnassa

 

 

 

Tämä leiri on osoittanut kuinka olemme saaneet luotua omasta harrastuksesta ja unelmasta työn. Satu Rämön ja Hanne Valtarin kirjassa ”Unelma Hommissa” puhuttiin paljon siitä, kuinka omasta harrastuksesta on tullut työ ja kuinka vaikea on itselleen perustella, että se on perinteiseen työnkuvaan istuvaa tekemistä. Myös ulkopuolisen on vaikea käsittää, että harrastuksesta voi muodostua työ ja että perinteisestä poikkeava toiminta voi olla työ (bloggaus, valmentaminen, urheilemine, pelaaminen jne.) Tämä osittain myös aiheuttaa sen, että alkaa epäilemään oman toiminnan oikeudellisuutta. Omalla kohdallamme tämä tarkoittaa sitä, että emme pidä valmentamista tarpeeksi kunnollisena toimintana ollakseen työtä. Meidän tapauksessa olemme huomanneet, että ulkopuolisen on vaikea hahmottaa työn määrää, mitä olemme tätä varten joutuneet tekemään ja kokemaan jo menneinä vuosina, sekä mitä valmentaminen ja leirin veto todellisuudessa vaatii ennen leiriä ja leirin aikana. Moni näkee ainoastaan nykyhetken, eikä kokonaiskuvaa toiminnassa. Meillä itsellämme on myös ollut ongelmana ymmärtää, että tämä oikeasti on työtä ja käsiteltyämme asiaa pystymme nyt moraalisista paineista huolimatta sisäistämään valmennuksen olevan oikeutettua työtä.

 

 

 

Intohimo osana tekemistä

 

 

 

Kuten olemme jo tuoneet esille suhtautumista lajejamme kohtaan, on selvää, että toiminnallamme on vahva sisäinen motivaatio. Dettmann kertoi kirjassaan suuresta intohimostaan koripalloa kohtaan. Tämän intohimon avulla hän selvitti ja oppi kaiken mahdollisen lajista ja sen valmentamisesta. Suuri sisäinen motivaattori mahdollisti Dettmannin nousun yhdeksi maailman parhaaksi koripallovalmentajaksi. Samaa ajatusta pystymme hyödyntämään myös leiritoiminnassamme. Suhtaudumme suorastaan intohimoisesti moottoripyöräilyyn, mikä on mahdollistanut myös meidän kohdalla vahvan oppimisen ja kehittymisen. Tätä intohimoa pääsemme hyödyntämään tehokkaasti valmennettavien eduksi tuoden esiin lähes kaiken mitä saatammekaan tietää. Tässäkin tapauksessa useasta pienestä osaisesta kasvaa suuri koneisto ja tämän koneiston polttoaineena toimii intohimo. Suuri intohimo mahdollistaa jokaisen unelmoimaan aikaisempaa suuremmista asioista. Unelmien etuutena on poikkeuksetta tavoitteiden asettaminen ja syntyminen. On luonnollista, että tavoitteita asettaessa muodostetaan myös toimintasuunnitelmia ja tapoja, jotka lopulta johtavat myös onnistumiseen ja menestymiseen. Intohimo voidaankin nähdä siis vahvana osatekijänä menestymiseen omalla alalla. Toivommekin jokaisen löytävän oman intohimonsa ja sitä kautta löytää keinon unelmiensa saavuttamiseen.

 

Epäonnistumisten käsittelyä.

Epäonnistuminen

 

 

 

Paljon puhutaan siitä että epäonnistumiset kasvattavat ja opettavat ihmistä. Epäonnistuminen on ikävä tunne ja sitä ei tervejärkinen ihminen halua taatusti ylimääräisiä kertoja kokea. Paljon puhutaan myös siitä että akatemia on turvallinen paikka epäonnistua. Taatusti on! Ei se silti tee epäonnistumisesta mukavaa tai tavoiteltua kokemusta. Olen nimittäin juuri kokenut epäonnistumisen ja haluankin kirjoittaa siitä opettavaisena esimerkkinä. Ehkä joku muu pystyy välttämään epäonnistumisensa seuraamalla minun epäonnistumistani ja ottamalla siitä jo etukäteen oppia.

 

 

 

Minulla ja eräällä toisella firmalaisellani on meneillään oman verkkokaupan pystyttäminen uudenlaiselle markkina-alueelle. Toimimme sellaisten ihmisten kanssa jotka eivät liiemmin normaalin kivijalkakaupan oheella ole verkkokauppaliiketoimintaa harjoittaneet. Toimiala on puolestaan meille hieman vieraampi. Epäonnistumisen edellytykset ovat siis ainakin paperilla melko vakuuttavat. Epäonnistumisen pelon ei saa antaa häiritä yrittämisessä, joten miksi antaisimme sen häiritä nytkään?

 

 

 

Olemme kasanneet testituottajaverkoston verkkokaupallemme. Testituottajat ovat ihmisiä joiden rautaista tietämystä toimialaan käytämme verkkokauppaamme rakentaessa. Testituottajat osaavat kertoa tuotteistansa ja niitä ostavista asiakkaista tarpeellisia tietoja menestyvän verkkokaupan rakentamiselle ja pyörittämiselle. Yhteistyö testituottajien kanssa on siis kultaakin kalliimpaa opin sekä virheiden välttämisen näkökulmasta.

 

Kauppamme on jo hetken aikaa ollut siinä pisteessä että tuotekuvien ottaminen ja lisääminen alustalle on ajankohtaista. Olemmenkin kuvanneet satoja tuotteita tuottajiltamme ja muokanneet ne verkkokauppaamme sopivaksi. Ja sitten se tilastollisesti todennäköinen epäonnistuminen tapahtui! Muokkasin tuotteet oman näkemyksemme mukaan verkkokauppaan sopivaksi. Olemme toki kertoneet tuottajille kuinka tulemme tuotteet alustalle laittamaan, mutta muuten tein muokkaukset omaa näkökulmaa käyttäen. 50 tunnin muokkaamisen jälkeen kuvat olivat valmiit alustalle laitettavaksi. Kävi ilmi että kuvat on toteutettu tavalla joka ei palvele asiakaskuntaa parhaalla mahdollisella tavalla. Onneksi kaksi tesiryhmämme tuottajaa puuttui asiaan ja ennätämme korjata tilanteen. 50 tuntia työtä joka valuu näennäisesti hukkaan! Jokainen voi olla varma että voimme puhua pienimuotoisesta pettymyksen tunteesta.

 

Myyntimies Janin sanoin ei auta jäädä velomaan. On tärkeää nähdä miten epäonnistumisesta selviää parhaalla mahdollisella tavalla, mistä epäonnistuminen on johtunut ja mitä epäonnistumisesta voi oppia. Epäonnistumiseen johtavat seikat kumpuavat vahvasti viestinnän ja yhteisymmärryksen suunnalta. Jälkikäteen ajateltuna viestintä testituottajien suuntaan ei ole ollut tarpeeksi aktiivista koko prosessin ajan. Aktiivisella viestinnällä olisimme varmasti huomanneet tilanteen aikaisemmin ja pystyneet reagoimaan toimintaamme nopeammin. Oppimisen paikkoja epäonnistumisesta on siis erittäin helppo löytää. Viestintä, viestintä ja viestintä! Jatkossa viestintä on taatusti tehokkaampaa ja huolellisempaa. Positiivisesti ajateltuna opin epäonnistumisessani käyttämään myös itselleni täysin vierasta kuvankäsittelyohjelmaa. Ei siis mennyt täysin hukkaan sekään!

 

Value Creative firmassamme olemme puhuneet epäonnistumisen juhlimisesta. Juhlimalla epäonnistumisia tuomme epäonnistumisen sellaiseen muotoon että se on helppo ja jopa mukavakin käsitellä koko firman foimin. Kynnys tuoda epäonnistumiset yhteiseen tietoon antaa mahdollisuuden muillekkin oppia tilanteesta konkretisoituu juhlan muodossa. Mielestäni nyt jos koskaan omalla kohdallani olisin voinut juhlistaa tilannetta koko firman voimin. Se jäi vielä toistaiseksi kuitenkin tekemättä, koska unohdin ottaa kuohuviinipullon mukaani kouluun. Toki vieläkään ei ole liian myöhäistä korjata tilannetta senkään suhteen!

 

Luin aiheesta nettiartikkelin, Yrittäjyys ja virheistä oppiminen. Artikkelissa painotettiin juurikin virheiden tekemisen mahtavuutta oppimisen näkökulmasta. Virheistä on tärkeä oppia ja niistä on päästävä ketterästi yli. Artikkelissa annettiinkin selkeät perusohjeet virheistä selviämiseen:

 

Korjaa virhe heti kon voit

Suhteuta virhe käytettävissä olevaan tietoon ja vielä pahempiin virheisiin

Mieti, kauanko virheesi muistetaan

Mieti, moniko ihminen maailmassa tietää asiasta

Mieti, oliko onnistuminen sittenkään ehdottoman välttämätöntä

Tarkista, ja tarvittaessa korjaa sisäistä vaatimustasoasi

Pidä virhettä yrittämisen merkkinä

Kerro virheestä toisille kuin seikkailusta

Virheet opettavat että asioilla on tapana järjestyä ja ne ovat osa kaikkea toimintaa. Artikkelin lopussa kerrotaan vanhasta sanonnasta, jonka mukaan viisas oppii virheistään, tosi viisas toisten virheistä – ylimielinen ei opi mistään eikä millään. Olkaamme siis kaikki tosi viisaita ja opetellaan toistemme virheistä. Firmamme seuraavassa pajassa pidän huolen juhlistamisen muodossa että kaikki firmalaiseni kuuluvat tuohon tosi viisaiden joukkoon!

 

Vastuullisuutta

Yhteiskuntavastuu liiketoiminnassamme

 

 

 

Proakatemialla tehdään liketoimintaa moneen suuntaan ja usealla tavalla. Liiketoiminnan ollessa pohjana oppimiselle yrittäjyyteen ja johtamiselle kohtaamme akatemiapolun varrella monenlaisia tilanteita. Saatuani käsiini Minna-Maari Harmaalan ja Niina Jallinojan kirjan Yritysvastuu ja menestyvä liiketoiminta, ymmärsin että jopa vähäpätöiseltä tuntuvan opiskelijaliiketoiminnan takana piilee samat lainalaisuudet, markkinakäytännöt ja laitkin kuin suuremmillakin liiketoimilla. On aika tarkastella liiketoimintaamme yhteiskuntavastuun näkökulmasta.

 

 

 

Kestävä kehitys

 

 

 

Yritysvastuu ja menestyvä liiketoiminta kirjassa yhteiskuntavastuulla tarkoitetaan kestävän kehityksen periaatteiden noudattamista liiketoiminnassa. Kestävällä kehityksellä tarkoitetaan sitä, että tyydytetään omat tarpeet, antaen samalla tuleville sukupolville mahdollisuus täyttää omat tarpeensa. Tämä on nykypäivänä jopa yksi suuri yrityksen maineeseen vaikuttava seikka. Suuressa mittakaavassa tämä tarkoittaa sitä, että mikäli yritys laiminlyö työntekijöitään tai luontoa, se ei vaikuta luotettavalta kuluttajien tai rahoittajien mielestä. On sanomattakin selvää, että ekologisuus aatteena ja toimintatapoina on tärkeää sekä kuluttajille että sijoittajille. Nykyään lähes kaikilla yrityksillä on toinen toistaan hienompia arvoja yhteiskuntavastuiden täyttämisessä, mutta loppupeleissä toiminta kertoo kuinka ne toteutuvat käytännössä.  Kestävän kehityksen näkökulmia osataan käyttää myös akatemialla hyväksi liiketoiminnassa erottuakseen. Tuotteiden ja palveluiden alkuperää pidetään tärkeänä ja kotimaisuutta painotetaan erittäin useassa tapauksessa. Olenhan itsekin luomassa kotimaisten käsityötuotteiden verkkokauppaa!

 

 

 

Yhteiskuntavastuu kilpailukeinona

 

 

 

Kirjassa mainittiin, että kansainvälisillä markkinoilla suomalaisilla yrityksillä yhteiskuntavastuu voi olla todellinen valttikortti, sillä siihen meillä on demokraattisen ja tasa-arvoisen valtion myötä loistavat edellytykset. Suomessa on pitkät perinteet ihmisoikeuksien kunnioittamisessa sekä korruption vastustamisessa. Lisäksi ympäristölainsäädäntöä kehitetään jatkuvasti, mikä tehostaa kilpailukykyämme kansainvälisessä kilpailussa. Tuntuu toki kaukaiselta ajatella, että törmäisimme projekteissamme ihmisoikeusongelmiin puhumattakaan korruptiosta. Voimme kuitenkin hyödyntää edellä mainittua tietoa tuotteidemme ja palveluiden myynnissä ulkomaille painottamalla olevamme suomalaisia suomalaisilla tuotteilla.

 

 

 

Yhteiskuntavastuun eri näkökulmat

 

 

 

Minna-Maari Harmaala ja Niina Jallinoja jakaa yhteiskuntavastuun kolmeen osaan. Nämä ovat taloudellinen-, sosiaalinen- ja ympäristövastuu. Jaottelusta jokainen osa on tärkeä ja ne nivoutuvat tiiviisti menestyvän yrityksen jokapäiväiseen toimintaan.

 

 

 

Taloudellinen vastuu

 

 

Taloudelliseen vastuuseen liittyy erityisesti yrityksen kannattavuudesta huolehtiminen, korruption vastustaminen sekä veronmaksu.  Kannattavuus on lähes jokaisen yrityksen perusperiaate. Kannattava yritys tuottaa rahaa omistajilleen, työntekijöilleen sekä sijoittajilleen. Täten se parantaa kansalaisten ostovoimaa, joka taas lisää valtion verotuloja, sekä ihmisten hyvinvointia. On siis itsestään selvää, että akatemiaprojekteissammekin huolehdimme verovastuumme pilkulleen oikein. Opimmehan samalla verotuskäytännöt automaattisesti tulevaisuuden liiketoimiamme varten. Myös korruption vastustaminen on kirjan mukaan tärkeää yrityksen luotettavuuden kannalta. Asiakkaat ja sijoittajat haluavat tietää, että kaikki saavat saman kohtelun, varakkuuteen ja asemaan katsomatta. Suomi sattuukin olemaan yksi maailman vähiten korruptoituneista maista ja samoja periaatteita noudatamme myös akatemiallakin korruption suhteen. Tuskin kukaan on saanut tarjoustaan läpi tai hankittua projekteja lyömällä rahaa tiskin ali!

 

 

 

Sosiaalinen vastuu

 

 

Kirjassa käsiteltiin sosiaalista vastuuta useasta näkökulmasta. Sosiaalisen vastuun osa-alueita ovat ihmisoikeuksien kunnioittaminen ja työntekijöiden työolosuhteet sekä tuoteturvallisuus ja markkinointi. Ihmisoikeuksista puhuminen kuulostaa toki kaukaa haetulta ajatellessa akatemialuokan liiketoimintaa, mutta seikat ovat todelliset ja olemassa. Ihmisoikeuksien kunnioittaminen on tärkeää kaikessa toiminnassa. Suomessa tämä on toki yleisesti hyvällä mallilla. Siksi monet ostavatkin juuri mielellään Suomessa tuotettuja hyödykkeitä ja palveluita (myös siis akatemian tuotteita). Nykyään eettinen ostaminen on todella yleistä, sillä ihmiset eivät halua tukea yrityksiä, jotka rikkovat ihmisoikeuksia, ja joiden työntekijät työskentelevät epäinhimillisissä olosuhteissa. Näin pienemmilläkin toimijoilla, kuten akatemian yrityksillä, on varteenotettavat markkinat tarjolla.

 

 

 

Tuoteturvallisuus on erittäin tärkeää, ja mikäli tämä osa-alue laiminlyödään, sillä voi olla yrityksen toiminnalle vakavia seurauksia. Esimerkiksi, jos tapahtuu onnettomuus, joka johtuu tuotteesta, ihmiset evät halua ostaa kyseistä tuotetta. Huono mielikuva saattaa jäädä muistakin yrityksen tuotteista, vaikka ne olisivatkin täysin turvallisia. Tämän takia tuoteturvallisuus on usein yksi yritysten yhteiskuntavastuun vahvimmista osa-alueista. Monet ihmiset ovat valmiita sulkemaan silmänsä ihmisoikeusrikkomuksilta tai ympäristöhaitoilta, mutta tuotteiden turvallisuus on kaikille tärkeää. On siis välttämätöntä ottaa huomioon akatemiallakin tuotetuissa tai akatemian kautta liikkuvissa tuotteissa tuoteturvallisuus-seikat. Niiden laiminlyöminen voi pahimmassa tapauksessa haitata liiketoimintaa koko firman tasolla merkittävästi.

 

 

 

Markkinoinnin tulisi olla sosiaalisesti hyväksyttävää. Raja hyväksyttävän ja kielletyn välillä on kuitenkin veteen piirretty viiva ja sen valvominen on hankalaa. Suomessa markkinoinnin säädöksistä on säädetty melko tarkasti laissa. Markkinointia pidetään hyvän tavan vastaisena, jos se on selvästi ristiriidassa yleisesti hyväksyttyjen yhteiskunnallisten arvojen kanssa (Kuluttajansuojalaki 2 §). Lait eivät ole kuitenkaan yksiselitteisiä ja voi olla vaikea tulkita, milloin markkinointi on ylittänyt rajan. Myös alennusten merkitsemiseen liittyy paljon lainsäädäntöä, jota rikotaan melko yleisesti, myös akatemiallakin näin jälkikäteen ajateltuna! Esimerkiksi tuotteen alennuksen merkitsemisessä alkuperäisenä hintana tulisi aina käyttää sitä hintaa, jolla tuotetta on viimeksi myyty. Silti usein näkee normaalihintana hinnan, jolla tuotetta ei pahimmassa tapauksessa ole koskaan edes myyty. Markkinointi onkin yksi yritysvastuun osa-alue, jossa Suomalaisilla sekä meillä akatemian yrityksillä on vielä kehitettävää.

 

 

 

 

 

Ympäristövastuu

 

 

Kirjassa käsiteltiin ympäristövastuuta termillä ekologinen vastuu. Ekologiseen vastuuseen kuuluu monia osa-alueita. Näitä ovat esimerkiksi kierrättäminen ja jätteiden lajittelu sekä tehokas ja säästäväinen luonnonvarojen käyttö. Myös energiatehokkuus on tärkeä osa ympäristövastuuta. Seikat korostuvat etenkin tuotantoon painottuvassa liiketoiminnassa, jota akatemialla ei runsain mitoin harjoiteta. Huomioitavaa kuitenkin on, että ympäristövastuuseen liittyy kaikki tuotteesta aiheutuvat ympäristöhaitat, sen koko elinkaaren aikana. Tämä tarkoittaa, että tuote on paitsi tuotettava mahdollisimman ekologisesti, sen on oltava ekologinen myös käytössä ja käytöstä poistuessa. Tuote tulisi siis myös voida hävittää mahdollisimman ympäristöystävällisesti esimerkiksi uusiokäyttöön. Kuluttajat ovat tarkkoja esimerkiksi tuotteen kierrätettävyyden suhteen, sillä ilmastonmuutoksen torjuminen on kaikkien yhteinen asia. Hyvänä esimerkkinä tästä mainittakoon akatemian ulkopuolelta S-ryhmä, joka on saanut hyvää palautetta ilta-alennuksistaan. S-ryhmän kaupoista osa myy vanhaksi meneviä tuotteita lisäalennuksen kanssa ilta-aikaan. Tästä on pystytty antamaan konkreettisia lukuja hävikin vähentymisestä uusilla ilta-alennuksilla. Tämä onkin loistava esimerkki yrityksen toimista huomioiden oma ympäristövastuunsa. Asiat hoitamalla hyvin saadaan luotua huomiota yritykseen positiivisessa valossa. Samaa periaatetta voisimme siis käyttää myös akatemialla erottumisen ja kilpailukyvyn tehostamiseksi.

 

Analysointia

Miten meillä meni vol 3

 

Tiimidiili on taas taputeltu tämän vuoden osalta. Olisihan suorastaan hukkausta jos sitä ei kävisi läpi onnistumisten ja petrattavien asioiden valossa.

 

Value valmistui vuoden 2018 tiimidiiliin tähtitieteellisesti paremmin kuin  vuotta aikaisemmin pidettyyn tiimidiiliin. Kiinadiilin aikaan tiimi tapasi kokoonpanossaan ensimmäistä kertaa ja toiminta oli monella saralla tunnustelevaa ja varovaista. Tälläkertaa tiimimme on toiminut jo lähes kokonaisen lukuvuoden yhdessä. Tunnemme toisemme ja tiedämme toistemme vahvuutemme. Lähtökohdat olivat siis paperilla mahtavat!

 

Valmistelut tiimidiiliin tehtiin myyntipäivien ja pinkkuhaasteen tavoin lähes samoja askelmerkkejä noudattaen. Tiimimme valitsi vapaaehtoiset projektipäälliköt luotsaamaan tiimiä haasteen ajaksi. Projektipäälliköitä valikoitui kaksi kappaletta ja he pääsivät ottamaan vastuuta ja johtamaan tiimiämme kokonaisvaltaisesti koko haasteen ajan. Projektipäälliköt hoitivat haasteen valmisteluita yhteistuumin ja pitivät koko tiimillemme vielä pajankin tiimidiiliä silmälläpitäen juuri ennen haastepäivää. Näin saimme luotua oikeanlaisen ilmapiirin kohti tulevaa haastetta.

 

Tälläkertaa tiimidiili oli aikaisempaan eroten kaksipäiväinen. Tiimit saivat aamulla todella vapaamuotoisen toimeksiannon pureutuakseen kahdeksi päiväksi. Ideana oli kehittää kauaskantoinen skaalautuva liikeidea. Toimiala ja idea voi olla mikä hyvänsä! Toimeksiannon laajuudesta johtuen tiesimme lähteä ajattelemaan isosti.

 

Pinkkuhaasteen tapaan projektipäällikkömme ottivat porukan kasaan toimeksiannon saatuamme. Keskustelimme hetken ensituntemuksia haasteeseen liittyen ja sitten toiminta todenteolla alkoikin. Jakauduimme ennalta määrättyihin porukoihin. Tarkoituksena oli herätellä päivään ideointilämmittelyiden avulla. Neljän hengen ryhmissä saimme keksiä mahdollisimman monta tapaa tehdä yksisarvisilla rahaa. Ideoita syntyi useita kymmeniä eivätkä ne kaikki todellakaan olleet toteutuskelpoisia, ei niiden tarvinnutkaan olla. Lämmittelyn tarkoituksena on herätellä kehoa ja aivoja ajattelemaan ja työskentelemään. Urheilusuorituksen tavoin aivotkin tarvitsevat hyvän alkulämmittelyn toimiakseen tehokkaasti. Alkulämmittelyn jälkeen kokoonnuimme ja saimme varsinaiset tehtävät pikkutiimeillemme.

 

Työstimme liikeideoita pikkutiimeinä yrittäen käyttää ihmisten vahvuuksia ja ideointikykyä hyväksi. Projektipäälliköt antoivat tiettyjä reunaehtoja joiden mukaan ideointi totetutui. Aika-ajoin kokoonnuimme taas yhteen purkamaan ja ideoimaan toimeksiantoa yhdessä koko tiimin voimin. Ideoita syntyi paljon, mutta selvää kirkasta kärkeä ei tahtonut löytyä. Kuuden tunnin työskentelyn jälkeen päädyimme tiimimme kannalta hyvään ja kauskantoiseenkin ratkaisuun.

 

Täysin uuden ja vieraan liikeidean sijaan lähdimmekin keskittämään voimamme jo käynissä oleviin projekteihimme. Tiesimme, että keskittämällä koko tiimin voimavarat tuttuun projektiin, saisimme luotua hyvän lopputuloksen tiimihaasteelle. Lopputulostakin tärkeämpi asia on, että buustaamme yhdessä firmamme liiketoimintaa. Valitsemamme projekti oli Twerk Empire. Projekti on ollut koko vuoden hyvässä vauhdissa ja sen ideointiin on käytetty paljon aikaa. Konkreettisia lukuja ja faktoja on paljon tiedossa, joka tekee haasteesta suoritumisestamme entistä laadukkaampaa. Näimme myös tiiminä, että olisi hölmöä olla hyödyntämättä ulkopuolisia ammattilaisia, joita tiimidiili toi mukanaan.

 

Haasteessa painotettiin vahvasti pitchauksen osuutta kokonaisuudessa. Jokaisella tiimillä oli mahdollisuus lähettää viisi henkilöä start up worldcupiin Pakkahuoneelle. Tapahtumassa tiimiläisemme ottivat selvää ja näkivät kuinka oikea pitchaus tehdään. Tapahtumasta kotiintuomisena start up worldcupiin osallistuneet tiimiläiset toivat hyvää tietoa perjantain pitchaukseemme.

 

Perjantaina tiimillämme ei ollut valtavaa kiirettä aikataulun suhteen. Muista haasteista poiketen tämän vuoden tiimidiilissä oli reilusti aikaa käytettävissä. Pystyimme valmistautumaan esitykseen ja raporttiin huolellisesti. Huolellinen valmistautuminen näkyi esityksessämme ja tuomarit saivat selvän kuvan siitä mitä halusimme heille kertoa. Mieleenpainumiseksi tiimin jäsenemme pitivät nopean ja intensiivisen twerk näytöksen pitchauksen alussa, näin varmistimme, että jäimme varmasti ihmisten mieleen ja saimme luotua oikeanlaisen tunnelman.

 

Tuomareiden purkaessa tuloksia, saimme valtavasti hyvää palutetta pitchaukseen liittyen. Haasteena kuitenkin oli itse aihealue. Tuomareilla ei jälkikäteen katsottuna ollut kunnollista ja faktapohjaista tietämystä twerkkauksesta lajina. Ennakkoluulot ja asenteet muovasivat osaltaan käsitystä liikeideamme toteutumisesta. Huomasimme että emme olleet saaneet tuotua asiaa esille sellaisella tavalla että arvioivat tuomarit olisivat täysin ymmärtäneet viestimme sisällön sellaisenaan kuin sen halusimme heille tuoda. Tästä viisastuneena tiedämme jatkossa kohdentaa esitys ja sisältö sellaiseksi että kohdehenkilömme sitä ymmärtävät. On edukasta että kaikki puhuvat samaa kieltä ymmärrettävästi keskenään. Ennen haastetta keskityimme vahvasti ajatukseen siitä että liikeidea toteutetaan asiakkaamme asiakkaille. Toimeksiannon ollessa kuitenkin niin laaja kuin se loppupeleissä olikin, olisi ajattelumallia pitänyt todennäköisesti typistää käsittämään vain asiakastamme asiakkaamme asiakkaan sijaan.

 

Akatemian erilaisissa haasteissa pääsee kokeilemaan tiimin toimintakykyä, oppeja ja rajoja ainutlaatuisella tavalla. Emme ole päässeet pitämään vielä kokoavaa yhtistä pajaa tiimidiiliin liittyen, mutta sen toteutuessa koemme tiiminä taas lisää oppimisen elämyksiä. Sitä siis odotellessa!

 

Yrittäjyyttä

Mitä on kasvuyrittäjyys ja miten siitä saadaan kansainvälisellä tasolla vievää?

 

Kasvuyrittäjyydesta puhuttaessa tulee ensimmäisenä mieleen Slushin tyyliset verkostoitumistapahtumat, missä esitetään uusia liikeideoita ja suuntauksia hyvällä asenteella. Tuota hyvää asennettakin nimitetään omalla termillä pöhinäksi. Pöhinää on kaikki aktiivinen toiminta samassa paikassa, mistä on mahdollisuuksia syntyä uusia asioita tai vahvistaa jo entuudestaan toiminnassa olevia toimia. Manne Pyykön kirjassa Onnistu kasvuyrittäjänä pureudutaan kasvuyrittämiseen kokonaisvaltaisena teoksena. Kasvuyrittämistä tarkasteltaessa on hyvä ottaa mukaan nykyaikanakin niin merkityksellinen ja toisinaan välttämätönkin näkökulma, kansainvälistyminen. Kansainvälistymisen näkökulmia kasvuyrittämisessä tarkastellaan Manfred B. Stegerin teoksella Globalization, a very short introduction. Kansainvälistymisen eli globalisaation vaikutukset kasvuyrittämiseen ja kokonaisuudessaan liiketoimintaan on valtava. Globalisaatio antaa ennennäkemättömät puitteet ja mahdollisuudet yrittäjille, yrityksille ja liiketoiminnalle kasvaa, laajentua ja menestyä. Jos mietitään yrittäjyyttä Suomen kokoisessa maassa, on voimakkaan kasvun saavuttamiseksi lähestulkoon välttämätöntä tähdätä myös kansainvälisille markkinoille. Suomessa on vain yksinkertaisesti liian vähän kysyntää alasta riippumatta.Tulevassa tekstissä pureudumme siihen, millä tavalla aloittava liiketoiminta saa pöhinän aikaan ja mitkä kansaivälistymisen mahdollisuudet nykypäivänä onkaan tarjolla aiheeseen liittyen.

 

 

 

Kansaivälistymisen askeleet nykypäivään

 

Kansainvälistyminen ei ole suinkaan uusi termi, ei varsinkaan liiketoiminnassa. Kansainvälistymistä ja toimintojen monimuotoistamista maantieteellisesti on harjoitettu jo satoja vuosia. Manfred B. Stengerin kokoamassa teoksessa avataan globalisaation kehittymistä kolmivaiheisena tapahtumana. Maapallon globalisaatiossa on tapahtunut kolme vallankumousta tai toisella termillä käyttäen mullistusta. Ensimmäinen mullistus tapahtui jo keskiajalla ristiretkien aikaan, jolloin ihmiset ryhtyivät tutkimaan ja liikkumaan maapallolla. Tämän liikehdinnän mahdollisti laivojen ja kulkumenetelmien kehittyminen sille tasolle että mannerten halki kulkeminen ja merten yli purjehtiminen tuli mahdolliseksi. Ihmisten liikkuessa pitkiä matkoja paikasta toiseen rupesi sekoittumaan tuhansia vuosia vanhat tavat ja opit keskenään. Luonnollisesti myös kaupankäynti yli valtakuntien rajojen vilkastui. Globalisaation ensimmäisessä vallankumouksessa mahdollistui ihmisten ja tavaroiden liike pidempien välimatkojen päähän.

 

Globalisaation toinen vallankumous tapahtui paljon myöhemmin ensimmäisestä vallankumouksesta. Toinen vallankumous tapahtui viestintävälineiden kehittyessä yhä nopeammiksi ja helpommiksi. Viestintävälineet kuten tehokas nykyaikainen postijärjestelmä ja puhelin mahdollistivat tiedon kulkemisen todella paljon tehokkaammin kuin aikaisemmin. Toisen vallankumouksen seurauksena ihmisten välinen vuorovaikutus helpottui entisestään ja maapallolla sijaitsevien rajojen merkitys väheni. Samaan aikaan myös ihmisten liikkeessä alkoi tapahtumaan merkittäviä muutoksia autojen ja ilmailun muuttuessa yhä arkipäiväisemmiksi toiminnoiksi.

 

Kolmas vallankumous globalisaatiossa on tapahtunut kuluneen 20 vuoden aikana. Internet ja sen ulottuvuudet mahdollistavat tiedon kulkemisen silmänräpäyksessä maapallon jokaiseen kolkkaan. Nykypäivänä lähes kuka tahansa ihminen voi olla yhteydessä lähes keneenkä tahansa vaivattomasti, edullisesti ja nopeasti.

 

Stegerin teoksessa puntaroidaan myös globalisaation neljännen vallankumouksen tapahtumista blockchainin ja kryptovaluutoiden näkökulmaa pohdittaessa.

 

Stegerin teoksessa sanoitetaan globalisaatio ytimekkäästi ymmärrettäväksi käsitteeksi:

 

Globalization can thus be defined as the intensification of worldwide social relations wich link distant localities in such a way that local happenings are shaped by events occuring many miles away and vice versa. (Anthony Giddens, London School of economics s.10)

 

Globalisaation vallankumoukset ovat edistäneet kaupankäyntiä jokaisella kerralla. Kaupankäynti ja menestyminen liiketoiminnassa on aina riippuvainen ihmisistä ja heidän toiminnastaan. Suuret muutokset ja mahdollistajat ovat siis suorassa yhteydessä liiketoiminnan muutokselle ja kehittymiselle. Kasvuyrittämistä tutkiessa ei siis voi jättää huomiotta tätä globalisaation vaikutusta ihmisten toiminnassa ja potentiaalissa.

 

 

 

Liikeidea, muutokset kilpailuetuajattelussa

 

Kasvuyrittämisessä pyritään luomaan sellaista liiketoimintaa, millä on edellytykset muovautua ja kehittyä laajaksi ja mahdollisesti vaikuttavaksi toiminnaksi. Oli sitten kyseessä tuote, palvelu tai ideologia, puree yrittämiseen kutakuinkin samanlaiset lainalaisuudet. Pyykön kirjassa onnistu kasvuyrittäjänä lähdetään purkamaan yrittämistä aivan alkutekijöistään.

 

Yrittämisen ensimmäisenä vaiheena on keksiä liikeidea. Idea siitä mitä myydään ja kenelle. Liikeidea on liiketoiminnan sielu, jonka varaan kaikki muu nojaa. Liiketaloudellisesti tarkasteltuna liikeideassa kaikkein merkittävin tekijä on kilpailuedun ilmentyminen.

 

Liikeideassa kiteytyy siis yrityksen kilpailuetu. Kilpailuedun pitää olla jotain aineetonta, ainutkertaista ja vaikeasti kopioitavaa. Kaikki konkreettinen – vaikkapa hieno kone tai laite – on kopioitavissa. Lähtökohtana on se, että jos kilpailuedun pudottaa varpaille ja se sattuu, menee huonosti tai ainakin on altis kilpailulle. Toisin sanoen kilpailuedun pitää olla jotain, mitä ei voi käsin kosketella. (Pyykkö, Onnistu kasvuyrittäjänä s.41)

 

Kilpailuetua ajatellen globaalina hyötynäkökulmana on totisesti ajateltava että se ei ole käsinkosketeltavissa missään eikä milloinkaan. Kunnollisella kilpailuedulla on mahdollisuus hyödyntää globalisaation tarjoamat mahdollisuudet ja menestyä missä tahansa maapallollamme. Stegerin mukaan globalisaation hyötyjen ohella kehittyy aina myös haittoja ja toimintaa hidastavia tekijöitä. Yhtenä näistä tekijöistä Steger mainitsee olevan epäsuhtaisuus maapallolla. Toisaalla työ on halvempaa kuin toisaalla ja puolestaan jossain on mahdollista saada parempaa koulutusta ja paremmat valmiudet kuin muualla. Tässä ajaudutaan klassiseen lähtötilanteen- versus lopputilanteen tasa-arvokysymykseen. Liikeidean ollessa siis loppuun asti hiottu ja tarkoin suunniteltu, ei ole väliä missä maassa liiketoimintaa harjoitetaankaan, aina löytyy tuottajia, kysyntää ja asiakkaita eikä kilpailun ilmentyminen  lamauta omaa toimintaa vaikkakin se olisi halvempaa tai vaikuttavampaa.

 

 

 

Taloudellisten resurssien hankkiminen

 

Pyykkö ilmentää kirjassaan kasvuyrittäjänä aloittamisen seuraavan vaiheen olevan taloudellisten resurssien hankkimisen. Taloudelliset resurssit ovat toiminnan mahdollistaja kun toimintaa ollaan kehittämässä, julkaisemassa tai lisäämässä. Taloudellisia resursseja on mahdollista hankkia nykypäivänä useasta eri lähteestä ja monella eri tavalla. On kuitenkin hyvä tiedostaa eri rahoitusmenetelmien hyödyt ja haitat liiketoiminnan tulevaisuuden kannalta. Rahoituksen hankkimisessa myös rahoitustarpeen kartoittaminen ja selventäminen on välttämätöntä.

 

On syytä muistaa, että liian paljon rahaa voi olla yhtä kohtalokasta kuin liian vähän rahaa. Guy Kuwaski vertaa ulkopuolista rahaa anabolisten steroidien käyttöön. Vieras pääoma tai kielletyt aineet voivat lisätä merkittävästi suorituskykyäsi, mutta se leikki voi myös viedä hengen. John Mullis antaa järkevän neuvon vieraan rahan käyttöön. Hän painottaa sitä, että samalla kun yrittäjä ottaa ulkopuolisen rahoittajan mukaan, hänen tulee olla valmis myymään yrityksensä. (Onnistu kasvuyrittäjänä s. 48)

 

Oli rahoitus peräisin sitten kaverilta, pääomasijoittajalta, enkelisijoittajalta, sijoitusyhtiöltä tai vaikkapa omalta äidiltä, on rahan kanssa oltava huolellinen. Varsinkin kun pelataan muiden panoksilla. Pyykön kirjassa mainitaan rahoituksen hankkimisesta neljä perusasiaa, mitkä pitää olla rahoitusta hakevalla liiketoiminnalla kunnossa.

 

Markkina johon sijoitaja tähtää. Rahoitusta on haettava sellaiselta sijoittajalta, joka tietää mihin raha on menossa. Tällainen sijoittaja on myös resurssi sinänsä.

Teknologia ja siihen liittyvät ainutkertaisuustekijät tai muu kilpailuedun ilmentymä. Käytössä olevalla teknologialla pystytään erottautumaan markkinoilla ja saamaan suuriakin kilpailuetuja kilpailijoihin nähden. Rahoitusta haettaessa sijoittajalle on tärkeää havaita menestymiseen johtavat teknologiat ja valttikortit.

Yrittäjätiimi ja sen kyky viedä asioita eteenpäin. Sijoittajat sijoittavat harvoin pelkkään ideaan. Sijoittajat sijoittavat idean lisäksi idean ympärillä oleviin ihmisiin. On siis tärkeää tuoda ilmi ihmisten ja tiimin potentiaali, asenne ja toimintamallit liiketoiminnassa menestyäkseen.

Sopimus jota sijoittajille tarjotaan sekä sopimuksen neuvoteltavuus. On selvää että sijoittajan näkökulmasta on tärkeää saada aikaan hyvä sopimus, sillä sijoittamisessa on loppupeleissä aina kysymys pääoman arvon nostattamisesta sijoituksen avulla.

Pääoman hankkimisessa yritystoiminnan aloittamiselle ja kehittämiselle on siis monta tapaa ja keinoa. Globalisaation ansiosta myös pääoman hankkiminen on laajentunut maailmanlaajuiseksi pelikentäksi. Informaation siirtyessä kaikkialle tullaan siihen tilanteeseen, että myös sijoittavia tahoja löytyy kaikkialta. Tämä hyödyttää suuresti suomalaisia kasvuyrityksiä, koska Suomessa ei ole kokonsa takia kovinkaan paljoa pääomaa tarjolla. Yrittäjälle on siis tärkeää tuntea olonsa kotoisaksi kansainvälisellä pelikentällä pelatessa.

 

 

 

Asiakas atomimaailmassa

 

Yritystoiminnan elinehtona on asiakkaiden löytäminen ja asiakkuuksien synnyttäminen. Ilman asiakkaita liiketoimintaa ei ole. Atomimaailmassa asiakkaat ovat fyysisesti läsnä. Fyysinen läsnäolo on käytännössä ollut kaupanteon perusedellytys aina globalisaation kolmanteen vallankumoukseen asti. Asiakkaan fyysinen läsnäolo luo pakollisia toimintamalleja kaupankäynnille. Myynti, markkinointi ja kauppatapahtumat huomioiden liiketoiminnassa vaaditaan aina ihmisälyä ja ihmistaitoja. Pyykkö letkauttaakin kirjassaan osuvasti: Kukaan ei pidä siitä, että hänelle myydään, mutta kaikki rakastavat ostaa! Atomimaailman kaupankäynnissä on siis erityisen tärkeä osoittaa asiakkaalle suoraan kahden kesken se, mistä tämä pitää ja varsinkin se mitä tämä rakastaa.

 

Atomimaailman kaupankäyntiin vaikuttavat Pyykön mukaan seuraavat pääperiaatteet, kun ollaan ihmisten kanssa suoraan tekemisissä:

 

Vastavuoroisuus. Saamisen ja antamisen maailmassa ihminen saattaa suostua sellaiseen, mihin ei normaalisti suostu vastavuoroisuusperiaatteen ansiosta.

Johdonmukaisuus. Ihminen haluaa olla järkevä ja johdonmukainen, ihmisellä on tarve toimia johdonmukaisesti oman itsemääräyksen ja itsekäsityksen suhteen.

Sosiaalinen todistus. Olemme kaikki varsin riippuvaisia siitä mitä meistä ajatellaan, vaikka toisin haluaisimme väittääkkin.

Pitäminen. Myy ensin itsesi ja sitten vasta tuotteesi. Atomimaailman kaupankäynnissä on merkittävää että asiakas saadaan pitämään ja luottamaan myyjään.

Auktoriteetti. Meillä kaikilla syntyy velvollisuuden tunne auktoriteettia kohtaan. Kuuntelemme ja toimimme auktoriteetin ohjeiden ja toiminnan mukaan. Myymisessä voidaan siis tehdä tulosta tällä varsin sisäänrakentuneella toimintatavallamme.

Niukkuus. Kun tuote on saatava heti ja nyt, on mahdollista myydä niukkuudella. Fear of missing out (FOMO) on myös meille ihmisille lajityypillinen piirre tehdä valintoja ja päätöksiä. Niukkuus tekee asioista haluttavia.

Globalisaation näkökulmasta atomimaailman ostaminen ja asiakkuudet ovat jo tuttua kauraa. Kulkuyhteyksien kehittyessä asiakkaita oli mahdollisuus saada yhä kauempaa ja monipuolisemmin. Tämä kiihdytti kaupankäynnin kehitystä ja metodeita laajasti. Globalisaation kolmannessa vallankumouksessa atomimaailman asiakkaat ja asiakkuudet eivät kuitenkaan pysy enää yhtä varteenotettavina bittimaailman asiakkaisiin verrattuna. Jos siis verrataan kansainvälistymisen tuomien hyötyjen suhdetta asiakkuuksiin.

 

 

 

Asiakas bittimaailmassa

 

Netti on jo itsessään uusi teollisuuden vallankumous. Kaupankäyntiin netti on tehnyt vähintään yhtä suuren vaikutuksen. Asiakkaita ja asiakkuuksia on atomimaailman lisäksi bittimaailmassa. Bittimaailman asiakkailla on kuitenkin olennaisia eroavaisuuksia atomimaailman asiakkaiden kanssa. Bittimaailman asiakkailla ei ole tarvetta tuntea myyjää henkilönä eikä myyjän ole tarvetta tuntea asiakastakaan samoin. Luottamus, vaikuttamisen keinot ja toiminta saadaan aikaan asiakkaissa hyvinkin eri tavoilla perinteiseen kaupankäyntiin verrattuna. Netin vallankumouksen ansiosta ihmisille on kehittynyt toinen persoonallisuus, E-persoonallisuus. E-persoona käyttäytyy ja ajattelee hyvin eri tavalla verrattuna hänen normaaliin persoonaansa. E- persoona myös ostaa eri tavalla. Asiakaskokemus on bittimaailmassa jopa hieman kiero verrattuna tavalliseen. Pyykkö avaa kirjassaan asiakaskokemusta bittimaailmassa ja miten se vaikuttaa ostamiseen.

 

Ostamiseen vaikuttavat tekijät:

 

Aika. Kuinka kauan ostamiseen kuluu aikaa. Bittimaailmassa aikamääreet ovat armottomat. Yhtään ylimääräistä sekuntia ei haluta käyttää ostamisessa ja varsinkaan tuotteen saamisessa käsiin.

Raha. Bittimaailman ostamisessa on oltava entistä tarkempana siitä, mitä jokin asia maksaa. Netissä on äärettömän helppo vertailla hintoja, tuotteita ja palveluita keskenään vain muutamalla klikkauksella.

Fyysinen vaiva. Ylimääräiset klikkaukset, ajattelutyö tai selvittäminen on myrkkyä bittimaailman asiakkaalle.

Sosiaalinen poikkeavuus. Bittimaailman ostamisessa ei tarvitse miettiä sitä, kuinka sosiaalisesti epähyväksyttyä jokin ostotoimenpide on.

Rutiinipoikkeama. Asiakkaalla on punnittavana omat toimintansa aikaisempiin toimiinsa verrattuna. Kuinka ja millä tavalla mikäkin tuote tai palvelu ostetaan, kuinka asiakas on sen tottunut tekemään ja kuinka asiakas on valmis sen tekemään tällä kertaa.

Bittimaailman asiakkaalla on siis käytössä kaikki maailman sähköiset kauppapaikat. Maailman globalisoituessa kynnys ostaa muualta on hyvin pieni helppouden ja nopeuden takia. Globalisaation kolmas vallankumous teki suuren muutoksen asiakkaiden ostokäyttäytymisessä. Muutosta eletään edelleen ja tulevaisuuden käänteet asiakkuuksissa ovat arvaamattomat. Spekulaation kohteena Pyykönkin kirjassa oli, että erilaiset virtuaalivaluutat ja alustat kuten blockchain tulevat tekemään jälleen suuren muutoksen yrityksien sekä asiakkaiden toiminnassa.

 

Kaiken kaikkiaan kasvuyrittäjyydessä menestyminen on monen palasen muodostama palapeli. Kansainvälinen näkökulma globalisoituneen maailman kautta luo palapeliin jatkuvasti uusia ulottuvuuksia ja mahdollisuuksia. Liikeideasta myytyyn tuotteeseen ja yrityksen menestymiseen on pitkä matka, jonka varrella on tehtävä oikeanlaisia ratkaisuja ja valintoja. Oli kyse sitten liikeidean kehittämisestä, rahoituksen hankkimisesta, asiakkuuksien synnyttämisestä tai myyntiprosessin toteuttamisesta, on aina syyt tutkia ympärillä olevia tapahtumia, ilmiöitä ja ihmisiä. Koskaan ei voi tietää millä toimenpiteellä päästään seuraavaksi markkinoiden kärkisijoille, ellei seuraa mitä täysin globaalissa maailmassamme tapahtuu.

 

Taas omien tekemisien analysointia…

Valuen 12 H

 

Valuen 12 tunnin innovaatiohaaste on saatu juuri päätökseen. Tällä kertaa firmamme teki innovoinnin poikkeuksellisesti itselleen. Näimme tarvetta liiketoimintamme yhdenmukaistamiselle ja askeleet yhtenäisempää Valueta kohti otettiin 12 tunnin innovoinnin muodossa.

 

Päivälle valittiin vetovastuuseen henkilöt. He saivat valmistella innovoinnin fasilitoinnin ja hankkivat ulkopuolisia henkilöitä arvioimaan tuotostamme. Ulkopuolinen näkökulma ajateltiin olevan välttämätöntä tuotoksemme kriittiseen tarkasteluun.

 

Innovointipäivän aamuna kokoonnuimme koko yrityksenä yhteen kuulemaan päivän aikataulut, ryhmäjaot ja vastuualueet. Jakaannuimme heti alkuun kolmeen ryhmään, joista kahdella ryhmällä oli aiheena luonnostella yrityksellemme tarjoama ja kolmas ryhmä luonnosteli myyntipolkua. Aamupäivän sessioihin oli varattu kolme tuntia tehokasta peliaikaa. Kolmessa tunnissa ehti hyvin tehdä erinäisiä lämmittelyharjoituksia, sekä käsittelemään aihealueita kokonaisvaltaisesti. Aamupäivän aikana jokainen ryhmä sai työskennellä rauhassa ilman ulkopuolisia tekijöitä.

 

Kolmen tehokkaan tunnin päätteeksi ryhmät saivat luotua luonnostelmat käymästään aiheesta olivat valmiita esittelemään ne koko firmalle. Tunnin ruokatauon jälkeen kokoonnuimmekin koko firman voimin kaksi tuntia kestävään pajaan. Pajan aikana kävimme dialogin avulla läpi aamupäivän ryhmien tuotokset ja keskustelimme aiheista yhdessä. Hämmästyttävää oli huomata, kuinka samalaisia tuotokset olivat keskenään, vaikka niiden syntymisessä ei ollut yhteyttä keskenään. Pajan aikana saimme luotua selkeän käsityksen Valuen tulevasta tarjoamasta sekä myyntipolusta. pajan aikana keskustelimme myös Valuen asiakaslupauksen elementeistä. Mainittakoon, että paja sujui erittäin hyvin ja tuottoisasti. Dialogi toimi upeasti ja ideat ja ajatukset soljuivat sulassa sovussa keskenään. Asiaan auttoi varmasti se, että jokaisella oli taustalla kattava kolmen tunnin rypistys aiheen tiimoilta.

 

Pajan jälkeen jakaannuimme uusiin ryhmiin ja lähdimme työstämään samoja aiheita valmiiseen muotoon. Ryhmät jakautuivat aihealueittain seuraavasti. Yksi ryhmä lähti viimeistelemään Valuen tarjoamaa käydyn pajan pohjalta. Toinen ryhmä ryhtyi luomaan asiakaslupausta ja kolmas selkeyttämään Valuen myyntipolkua. Tarkoituksena oli saada luotua kolmessa tunnissa raportti omasta aihealueesta.

 

Kolmen tunnin päätteeksi raportit yhdistettiin kootusti yhteen ja luonnosteltiin lopullinen raportti. Raportin muotouduttua, etukäteen valitut henkilöt lähtivät luomaan esitystä. esityksen tarkoitus oli tuoda päivän asiat tiivistetysti esille seuraavana aamuna tapahtuvaan purkutilaisuuteen. Pitkä 12 tuntinen innovointipäivä päättyi esityksen harjoitteluun ja raportin lähettämiseen arvioijille. Koimme firmassamme onnistuneemme päivän tuotokseen ja etenkin työtapaan ja henkeen, millä päivä toteutettiin.

 

Seuraavana aamuna saimme arvioijat paikalle ja pidimme esityksen. Esitys luonnistui ongelmitta ja edellisen päivän tuotos saatiin välitettyä arvioijien korviin sujuvasti. Arvioijat saivat omaa aikaa pureskella esityksen antia ja kokoonnuimme yhteiseen purkutilaisuuteen arvioijien kanssa. Purkutilaisuuden suoritimme dialogin avulla. Saimme arvioijilta arvokasta oppia tuotoksemme kehityskohdista. Kehityskohtien avulla pystymme ottamaan seuraavat askeleet kohti tavoitettamme toimia entistä yhtenäisempänä yrityksenä.

 

 

 

Pääkohdat 12 tunnin innovaation annista:

 

Value on myyvä markkinointitoimisto, joka kasvaa ja kehittyy asiakkaan kanssa.

 

Lähdemme siis tuotteistamaan ja kohdentamaan markkinoinnin palveluitamme entistä tarkemmin asiakkaillemme.

 

Seuraavana tehtävänämme on tarkentaa segmenttimme riittävän tarkaksi, jotta voimme kohdistaa toimintamme tarpeeksi tarkasti.

 

Yhtenäisempi Value vaatii yhdessä toimimista ja töitä yhteisten tavoitteiden eteen. 12-tunnin innovointi osoitti kaiken tämän olevan lähempänä kuin koskaan.

 

Segmentointi yrityksen apuna markkinoiden hallinnassa

 

 

 

Olemme valuessa siinä pisteessä liiketoiminnan yhtenäistämisessä, että lähdemme kartoittamaan firmallemme kannattavia segmenttejä. Segmentointi on kaikille käsitteenä vähintäänkin tuttu, mutta silloin kun aiheen tiimoilta on työskenneltävä, pitääkin muistella segmentoinnin työkaluja ja tarkoitusperiä. Ammattijohtaja.fi sivustolla on suhteellisen kattavasti esitetty segmentointi prosessina ja kuvattu syitä segmentointiin vaikuttavien tehtävien tarkoitukselle.

 

Julkaisussa esitellään niin kutsuttu STP-malli. STP-malli tulee sanoista segmentointi, targetointi ja positiointi. Jokaisella kolmella sanalla on merkittävä tarkoitus segmentointiprosessissa.

 

Segmentointi

 

Segmentointiprosessi alkaa luonnollisesti segmentoinnilla. Käsitteenä segmentointi voidaan kuvata markkinoiden jakamista segmentteihin. Segmentointi on siis markkinoiden kartoittamista tuottaviin, tunnistettaviin ja erotettaviin asiakasryhmiin. Markkinoita segmentoitaessa on tärkeää tunnistaa eri asiakasryhmien erityispiirteet ja käyttäytyminen. Markkinoita ymmärtämällä on helpompi valita omalle yritykselle sopivat asiakasryhmät ja kohdentaa toimintaa heille.

 

Segmentoinnissa on huomioitava asiakassegmentin laajuus. Liian laaja asiakas-segmentti ei palvele tavoitteita kohdennetuille toimille. Sorruimme Valuena jättämään asiakassegmenttimme liian laajaksi, jolloin emme pysty tuottamaan tarpeeksi kohdennettua palvelua tavoiteasiakkaillemme.

 

Onnistunut segmentti on lähtökohtaisesti homogeeninen, mitattava ja tunnistettava sekä tarpeeksi suuri toimiakseen hyvänä pohjana riittävän laajalle liiketoiminnalle.

 

Segmentointiprosessissa on välttämätöntä käyttää numeroita. Ilman numeroita ja paikkaansa pitävää taustatietoa asiakasryhmien todellista luonnetta ja potentiaalia on hyvin vaikea ennustaa. Hyviä tunnuslukuja segmentissä ovat muun muassa asiakkaiden määrä segmentin sisällä, segmentin tuottopotentiaali sekä oman firman markkinaosuus kyseisestä segmentistä. Lukuja on kätevä selvittää erilaisten tilastojen ja laskelmien avulla. Yhtenä lähteenä on hyvä käyttää esimerkiksi tilastokeskuksen tietokantoja.

 

Segmentointi on onnistunut silloin, kun segmentin pystyy avaamaan yhdelle a4 paperille. Liian laaja ja suurpiirteinen segmentti ei mainitusti palvele tarkoitustaan.

 

 

 

Targetointi

 

Targetointi on STP-mallin toinen vaihe. Asiakasryhmien selvittelyn jälkeen on valittava juuri itselleen sopiva tai sopivat asiakasryhmät. Targetointi on nimensä mukaisesti päätös kohderyhmästä. Targetointivaiheessa kohderyhmän valintaan on käytettävä aikaa ja järkeä, sillä hyvin targetoitu segmentti tuottaa yritykselle kilpailuetua ja tekee markkinoista erottautumisen helpommaksi. Targetointivaiheessa on erittäin tärkeä selvittää kohderyhmän kilpailutilanne ja segmenttiin vaikuttavat muut toimijat. Oma erottautuvuus segmentissä on näin toteutettavissa.

 

Tehokkaasti hoidettu targetointi vähentää kilpailijoita segmentissä, koska samaan kohderyhmään kohdistuva kilpailu vähenee erikoistuessa. Tarkasti valittu segmentti mahdollistaa myös paremman palvelun laadun sekä erikoistuneemmat asiakassuhteet.

 

Hyvin hoidettu segmentti mahdollistaa niinkutsutun ”spillover” efektin, missä myös ympäröivät segmentit hyötyvät hyvin tarkennetusta segmenttivalinnasta. Todellisuudessa segmenttien rajat ovat häilyväiset ja asiakkaat liikkuvat monessa segmentissä. Näin ollen yhteen segmenttiin suoritetut investoinnit ja panostus välittyy siis muihinkin segmentteihin. On siis suositeltavaa tarkentaa oma segmentti mahdollisimman hyvin.

 

 

 

Positiointi

 

Positiointi on STP-mallin kolmas ja viimeinen vaihe. Nimensä mukaisesti positiointi on yrityksen asemointia kuluttajien mieliin niin, että he ajattelevat tuotteesta tai palvelusta toivotulla tavalla. Toisin sanoen yrityksen tulee vastata yhteen yksinkertaiseen kysymykseen: Mikä tekee yrityksestäsi ainutkertaisen? Positioinnin tärkein tehtävä on erilaistaa oma yritys muista kilpailijoista. Positioinnin tavoitteena on iskostaa kohderyhmän mieleen 2–3 kilpailijoista erottuvaa assosiaatiota/sanaa. Assosiaatioilla on suuri merkitys asiakaskokemuksen luomisessa, sekä markkinoinnin suunnittelussa. Positioinnin avulla yritys ottaa jalansijaa markkinoilla ja luo nimeä sekä tunnettuvutta asiakkaissa. Positiointia saadaan aikaan yrityksen kaikella toiminnalla aina tuotteesta markkinointiin ja asiakaskokemuksen luomiseen.

 

STP- mallia hyödyntämällä on hyvät mahdollisuudet valita yritykselle omia kannattavia asiakasryhmiä. Hyvin valitut segmentit antavat yritykselle vastauksen siihen, että kenelle liiketoimintaa tehdään? Oheiseen kysymykseen vastauksen löytäminen helpottaa toimintaa ja luo varmaa pohjaa menestyvälle yritykselle.

 

Menestymisen analysointia

Menestyksen luokittelu osa-alueisiin

 

 

 

Jotta itse voisi joskus olla osana luomassa menestystä, on hyödyllistä ammentaa oppia niiltä, jotka ovat sen jo tehneet omalla alallaan. Pauli Juutin kirjassa Menestystarinoita kuvataan eri alojen yrityksiä ja toimijoita. Yhteistä kaikilla yrityksillä ja toimijoilla on menestys omassa tekemisessään. Menestys ei kirjassa kohdistu vain suuriin voittoihin tai kovan tuloksen takomiseen, vaan myös pienemmän aikavälin tapahtumiin ja muutoksen luomiseen. Organisaatioiden menestystä kuvataan kiehtovana mysteerinä ja juurikin tätä mysteeriä Juutin teoksessa on lähdetty avaamaan laaja-alaisen tutkimuksen avulla.

 

Miksi juuri itse halusin lukea juuri kyseisen teoksen? Firmamme ollessa jonkin uuden kynnyksellä, on hyödyllistä saada vaikutteita muiden menestyvien organisaatioiden toimintatavoista ja hyväksi osoittautuneista tavoista. Erityisesti liiketoiminnallisen ajattelun muutoksiin ja siitä syntyvään menestykseen halusin vastauksia ja niitähän löytyikin!

 

Yrityksen menestystä tutkittaessa voidaan huomata, että menestys koostuu eri yrityksissä eri tekijöistä. Kaikilla tekijöillä on kuitenkin yhteistä se, että ne vaikuttavat viimekädessä asiakkaan kokemukseen tuotteesta tai palvelusta. Näinollen esille nousseita toimintoja voimme kokeilla suoraan esimerkiksi Valuessakin. Yrityksien menestys-syyt on luokiteltu kirjassa kuuteen eri kategoriaan. Kategoriat ovat tuote- tai liiketoimintainnovaatio sekä asiakaskeskeisyys, tuote- tai liiketoimintainnovaatio + asiakaskeskeisyys + henkilöstökeskeisyys, kehittäminen, henkilökeskeisyys, asiakaskeskeisyys + uusi teknologia tai toimintatapa sekä korkealaatuinen toimintatapa kaikilla sektoreilla.

 

 

 

Tuote tai liiketoimintainnovaatio sekä asiakaskeskeisyys

 

Luovuus ja innovaatiot ovat organisaation uudistumisen ja menestyksen keskeisiä tekijöitä. Menestys perustuu tässätapauksessa yrittäjän uudenlaiseen tapaan nähdä maailma, asiakas, tuote, palvelu tai toimintatavat. Innovaatiot mielletään usein tuoteinnovaatioiksi, mutta on muistettava myös liiketoimintainnovaatioiden vaikutus menestysmahdollisuutena. Uudenlainen tapa nähdä asiakkaat ja organisaation toiminta voi mahdollistaa kilpailuetua yrityksen omilla markkinoilla.

 

Valuen liiketoimintaan tuote- tai liiketoimintainnovaatio sekä asiakaskeskeisyys voisi käsittää asiakkaille tehtävien markkinointitoimenpiteiden tekemistä uudella tavalla, tai tuotteistamalla me markkinoista poikkeavalla tavalla. Myös esimerkiksi asiakassuhteen luomisen ja ylläpidon voisi nähdä uudella tavalla. Esimerkkinä kyseisetä voisi olla vaikkapa videoviestien ja whatsapin käyttäminen arkipäiväisessä tiedottamisessa ja viestinnässä asiakkaalle. Näin asiakas saisi uudenlaisen kokemuksen yhteistyökumppanin kanssa toimimisesta ja kokee näin lisäarvoa toiminnassa.

 

Tuote- tai liiketoimintainnovaation + asiakaskeskeisyyden + henkilöstökeskeisyyden sekä kehittämisen kategoriassa pätee kutakuinkin samat lainalaisuudet kuin edellisessäkin kategoriassa. Ainoana lisänä on se, että mukaan otetaan vielä kehittäminen. Kehittäminen nähdään tässä valossa tuotteen tai palvelun kehittämisenä. Valuelle tämä voisi ilmetä esimerkiksi palveluiden aktiivisena kehittämisenä asiakkaan kanssa. Kehityksen seurauksena Value saisi vankempaa jalansijaa kohdemarkkinoillaan ja saisi samalla luotua vahvempaa sidettä asiakassuhteisiinsa.

 

 

 

Kehittäminen

 

Organisaatioiden menestymistarinat on aikaansaatavissa myös erityisten kehittämishankkeiden avulla. Tällöin kehittämistoimenpiteiden täytyy olla riittävän pitkäjänteisiä, yrityksen keskeisiin toimintoihin kohdistuvaa, ihmiset mukaan ottavaa sekä todellisia muutoksia aikaansaavaa. Esimerkkinä mainitusta menestystekijästä on esimerkiksi yrityksen ydintuotteen uudistaminen niin merkityksellisesti, että sillä on vaikutusta asiakkaiden silmissä ja ostokäyttäytymisessä. Kehittämisprosessiin on kannattavaa osallistaa koko yrityksen henkilöstö aina ruohonjuuritasolta asti. Näin voidaan varmistaa tärkeät näkökulmat tarpeeksi laajasti. Value voisi luoda menestystä kehityksen avulla esimerkiksi kehittämällä uudenlaisen tavan kuvata ja viestiä asiakkaan työnantajamieikuvaa potentiaalisille työnhakijoille. Tämä voisi tapahtua esimerkiksi yllättävää kanavaa käyttämällä tai tarpeeksi rohkeilla teknillisillä muutoksilla itse materiaalien tuottamisessa. Valuessa on kuitenkin syytä osallistaa koko yritys kehittämistoimenpiteisiin mahdollistaen tarpeeksi kattavat näkökulmat ja ideat.

 

 

 

Henkilöstökeskeisyys

 

Yrityksen menestystarina voidaan saavuttaa myös niin, että asetetaan yrityksen henkilöstö etusijalle. Hyvinvoiva ja motivoitunut henkilöstö saa aikaan parempia tuloksia halvemmalla ja nopeammin. Kirjassa kuvataan esimerkkejä yrityksistä, jossa on otettu henkilöstö ykkösprioriteetiksi ennen asiakasta, tuotetta ja omistajia. Prioriteettijärjestys perustellaan sillä, että hyvinvoiva ja jatkuvasti osaamistaan kehittävä henkilöstö kykenee palvelemaan asiakkaita hyvin. Tästä seuraa se, että omistajat saavat parempaa vastinetta sijoittamalleen pääomalle ja yritys menestyy. Käytännössä henkilöstökeskeinen organisaatio panostaa henkilöstön fyysiseen, psyykkiseen ja sosiaaliseen hyvinvointiin. Mahdollistamalla joustavat työajat, tarpeellisen liikunnan, huolehtimalla työyhteisön ilmapiiristä sekä mahdollistamalla henkilöstön jatkuvan oppimisen, henkilöstökeskeisellä organisaatiolla on edellytykset menestyä.

 

Jos Value olisi henkilöstökeskeinen organisaatio niin Valuessa ei laskettaisi projektituntien, kirjapisteiden ja semmatuntien määrää, vaan tarkasteltaisiin enneminkin saavutettuja tuloksia ja tekemisen tasoa. Tämä luo rajattomuuden tunnetta työn tekemiseen ja mahdollistaa keskittymisen suoraan olennaisiin asioihin. Valuessa mahdollistettaisiin myös tarpeellinen määrä liikuntaa yhteisillä liikuntaryhmillä ja tempauksilla. Myös hyvinvointia valvottaisiin ja sparrailtaisiin yhteisesti. Valuessa olisi yhteisiä iltamia ja afterworkkeja sekä vahvat sosiaaliset suhteet henkilöstön sisällä. Valuessa kannustettaisiin ja mahdollistettaisiin uuden oppiminen tarjoamalla jokaiselle haasteita ja mahdollisuuksia joutua epämukavuusalueelle.

 

Edellämainittua listaa tarkastellessa huomaa selkeästi, että oheiset toimenpiteet ovat Valuessa valloillan. Voikin siis suoraan sanoa, että Value on vahvasti henkilöstökeskeinen yritys, mikä mahdollistaa menestymisen siltä osin!

 

 

 

Uusi teknologia asiakaskeskeisen toimintatavan tukena

 

Teknologian ja uusien sovellusten kehittyminen mahdollistaa yrityksille uusia tilaisuuksia menestyä. Asiakaskeskeinen yritys perustaa toimintansa asiakaskärki edellä. Tällöin nousee arvoon asiakkaan kokemus ja toiminta. tyypillisesti palvelualat ovat tällaisia toimialoja, missä mennään vahvasti asiakaskeskeisesti eteenpäin. tällaisilla toimialoilla menestyäkseen on siis pyrittävä erottautumaan jollaintapaa muista kilpailijoista asiakkaan kokemusta muokkaamalla. Teknologia ja sen soveltaminen on suuri mahdollistaja tällaisessa tilanteessa. Ottamalla käyttöön uusinta teknologiaa helpottamaan asiakkaan kokemusta päästään luomaan kilpailuetua.

 

Valuen tapauksessa tämä voisi tarkoittaa konkreettisesti esimerkiksi täysin uudenlaisen kaluston käyttämistä asiakkaille luoduissa materiaaleissa. Myös esimerkiksi asiakkaiden ehdollistaminen uusien sovellusten käyttämiseen voisi toimia markkinaedun saamisessa. Kyse on kuitenkin aina viimekädessä vanhan tavan ja toimintamallin muuttamista helpommaksi, nopeammaksi ja vaivattomammaksi. On siis tärkeää, että yrityksessä seurataan aktiivisesti teknologian kehitystä ja arvioidaan sen mahdollisuuksia liiketoiminnan tehostamiseen.

 

 

 

Korkealaatuinen toimintatapa kaikilla sektoreilla

 

Menestystarinat, joissa menestys on luotu korkealaatuisella toimintatavalla kaikilla sektoreilla ovat harvinaisempia. Tällaisissa tapauksissa yritys on pystynyt keskittymään kaikkiin edelläkuvattuihin kategorioihin ja viemään ne menestyksekkäästi käytäntöön liiketoiminnassaan. Kaikilla osa-alueilla menestyminen vaatii pitkäjänteistä työtä ja sitoutumista organisaatiossa. Muutokset ja menestyminen ei tapahdu hetkessä. Valuessa Tällainen menestymismalli vaatii vankat rutiinit organisaatioon, sekä toimielimet, jotka osaavat seurata toimintaa ja kehitystä tarpeeksi tarkasti. Ihannetilanteessa henkilöstö tiedostaa oman toiminnan kehittymiseen vaadittavat  tekijät ja pystyvät itseohjautuvasti kehittymään ja luomaan yhtenäistä menestyvää työkulttuuria Valueen.

 

 

 

Menestystarinoiden taustalla on paljon eri tekijöitä. Menestymiseen vaaditaan, että yrityksessä on paketti kokonaisvaltaisesti halussa ja samaan aikaan osataan tehostaa jotain tiettyä osa-aluetta siten, että erottautuminen markkinoilla ja kilpailijoista tapahtuu. Menestyminen ei tapahdu tietenkään hetkessä, vaan se on kovan työn tulos. Oikeisiin asioihin keskittymällä ja toiminataan luottamalla se on kuitenkin mahdollista savuttaa.

 

Yrityksen taloutta

Tunnusluvut apuna yrityksen arjessa

 

 

 

Kun puhutaan yrityksen tuunusluvuista, niin mieleen ei välttämättä nouse heti innostumisen elkeitä tai riemun kiljahduksia. Tunnusluvut ovat kuitenkin yrityksessä kuin yrityksessä osaltaan merkittävässä asemassa. Klaus Ursinin kirjassa Avaudu ja kapinoi, käsiteltiin yrityksen tunnuslukuja näkökulmasta, joka avaa uuden ajattelutavan lattean mielikuvan omaaville tunnusluvuille.

 

 

 

Tunnusluvut osana yrityksen viestintää

 

Ihmiset keskustelevat keskenään ratkoessaan ongelmia ja haasteita. Ihmisryhmät tekevät samoin, mutta mitä enemmän ihmisiä on ja mitä vierantuneempia ihmiset ovat toisistaan, sitä haastavampaa keskustelu normaalisti on. Silloin tarvitaan erilaisia keskustelun ohjausvälineitä. Yhtenä ohjausvälineenä astuu esiin tunnusluvut. Tunnusluvuilla voidaan asettaa keskustelulle lähtökohtia ja päämääriä. Tunnuslukujen avulla keskustelu voidaan pitää oikealla polulla ja saattaa haluttuun suuntaan. Tunnusluvut eivät kuulostakaan enää niin lattealta kuin aluksi saattaa uskoa!

 

 

 

Miksi minä näistä puhun

 

Mieleeni heräsi väistämättä kysymys, miksi painin tunnuslukujen parissa, miksi luen niistä kirjoista ja mitä minä näillä tiedoilla teen? Vastaus motivaatiooni ottaa selvää tunnuslukujen käyttäytymisestä lienee roolissani Valuen taloustiimissä.  Taloustiimissä hoidamme luonnollisesti yrityksemme päivittäistä taloutta laskujen ja maksujen muodossa, mutta pelikenttänämme toimii myös talouden ja toiminta-asteen eri lukujen kanssa toimiminen. Mikä onkaan mahtavampi alusta oppia toimimaan yrityksen tunnuslukujen kanssa, kuin soveltaa niitä oikeassa yrityksessä!

 

 

 

Mitä yrityksen tunnusluvut oikeastaan on?

 

Perinteisiä yrityksen taloudellisia tunnuslukuja on tyypillisesti kannattavuuteen liittyvät myyntikate ja käyttökate sekä rahoitukseen liittyvä omavaraisuusaste ja tuottoprosentti. Yrityksen toiminnan laajuutta mitataan taas esim. liikevaihdolla tai markkinaosuudella. On myös toimintaa kuvaavia määrällisiä tunnuslukuja kuten esimerkiksi asiakaskäynnit tai myyntimäärät. kaikilla tunnusluvuilla on ominaista, että niillä kuvataan yrityksen tai tuotteen kilpailukyvyn kannalta tärkeimpiä asioita ja niissä tapahtuvia muutoksia. Tunnuslukuja voidaan käyttää myös ihmisläheisemmissä asioissa, kuten poissaolojen määrässä tai erinäisinä indekseinä työssäjaksamisessa. Myös laatuun ja asiakassuuntautuneisuuteen liittyviä lukuja ovat esimerkiksi reklamaatioiden määrä ja tilastollisella  mittarilla mitattuna asiakastyytyväisyys. Tunnuslukuja on siis olemassa montaa tarkoitusta varten ja niiden kaikkien tavoitteena on edesauttaa yrityksen toimintaa, keskustelua ja päätöksentekoa. Valuen kokoisessa yrityksessä tunnusluvut ovat hieman erilaisia suurempiin yritykseen verrattuna. Esimerkkejä Valuen toiminta-astetta kuvaavista tunnusluvuista on liikevaihto, myyntikate, tulos, kirjapisteet, projektitunnit ja yritysvierailut. Täysin samoista tunnusluvuista on tuskin mitään hyötyä muissa yrityksissä.

 

 

 

Tunnusluvut keskustelun välineenä

 

Tunnusluvut ovat yksinkertaisuudessaan nerokas ja tehokas keino monimutkaisten prosessien analysointiin ja tuloksen seurantaan. Niistä muodostuu sitäkin tärkeämpiä, mitä isommista kokonaisuuksista ja organisaatioista on kysymys. Sitoutumisen kannalta tunnusluvuilla on kuitenkin ristiriitainen merkitys. Tunnusluvut voivat lisätä motivaatiota silloin, kun niiden avulla pystytään luomaan selkeitä tavoitteita, mutta töissä, missä yksilöllisillä ominaisuuksilla, kuten asiantuntijuudella tai palvelukyvyillä on suuri merkitys, saattaa tunnusluvuilla luodut tavoitteet olla irrallisia ja jopa vieraannuttavia. On siis oltava tarkkana millaisessa asiayhteydessä halutaan luoda motivaatiota tunnuslukuja käyttämällä. On myös huomioitavaa, että tunnuslukuja käytettäessä keskustelukielenä, ihmisten välinen vapaa liike, monipuolinen ja syvä keskustelu sekä työntekijän ja hänen ainutkertaisuutensa huomiointi vaikeutuu. Jotta tunnuslukujen käyttö ei tuntuisi liian pelottavalta, on hyvä tiedostaa, että pienissä organisaatioissa, kuten Valuesa riittää käytännön talouden tuunnusluvuiksi kirjanpitäjältä kerran kuussa saatavat tase- ja tuloslaskelmat. Valuen kokoisessa yrityksessä johdon ja muiden välillä on niin pieni hierarginen ero, että asioista on helppo pysyä perillä laadukkaan ja kattavan keskustelun avulla. Toki tulosajattelun myötä myös Valuessa on hyvä puhua suoraan luvuista ja niiden vaikutuksista.

 

 

 

Tunnusluvut apuna Valuessa

 

Otimme valuessa suuren askeleen eteenpäin, kun uskalsimme puhua ensimmäistä kertaa taloudellisista tunnusluvuista. Loimme esimerkiksi konkreettisia tulostavoitteita niin liikevaihdollisesti kuin esim. projektituntienkin osalta. Motivaation kannalta kyseiset tunnusluvut ovat kyseenalaisia, mutta ne auttavat mittaamaan toiminnan astetta. On helppo verrata omia projektitunteja tavoitteisiin ja nähdä olenko suoriutunut Valuen johdon asettamien tavoitteiden mukaisesti. Tunnusluvut ovat siis hyvä ja usein jopa välttämätönkin väline itseohjautuvuuden kannalta. Proakatemian kaltaisessa vapaassa ympäristössä itseohjautuvuus on ensisijaisen tärkeää ja on suuri apu, kun käytössä on toimintaa ohjaavia ja avustavia työkaluja. Kirjapistetavoitteet, yritysvierailutavoitteet ja liikevaihtotavoitteet ovat kätevä työkalu myös Valuen johtamiseen laatujohtamisen saralla. Toiminnan laatuun voi pureutua jo aikaisessa vaiheessa ennenkuin suuria vahinkoja pääsee tapahtumaan. On vain muistettava asetettujen mittarien seuranta ja niistä saatujen tulosten analysointi.

 

Tunnuslukujen käyttämisessä voi myös epäonnistua. Kuten Valuessakin, palkitsemisjärjestelmä perustuu tunnuslukujen muodostumiseen ja seurantaan. Tunnuslukujen seuranta liian innokkaasti ja harkitsemattomasti luo tilanteen, jossa niillä palkitaan (ja samalla siis rangaistaan). Tunnuslukuja pystyisi käyttämään pienemmällä intohimolla yrityksen pitkäjänteiseen kehittämistyöhön. Mikäli yrityksessä halutaan korostaa sitoutumis- ja motivaatiovaikutusta tunnuslukujen avulla, siihen sopii paremmin joustavat ja yksilön toiminnan huomioonottavat tunnusluvut, kuten esimerkiksi kehitys edelliseen kuukauteen tai projektiin. Jääräpäisesti tunnuslukujen tunkeminen kaikkialle samanlaisena luo turhia kilpailutilanteita ja painetiloja normaalin toiminnan oheeseen.

 

 

 

Lopuksi

 

Tunnusluvut ovat osa yrityksen toiminnan välineitä ja sisäistä kieltä. Niiden avulla on mahdollista ohjata, asettaa tavoitteita, motivoida ja palkita. Kaikella on kuitenkin kohtuutensa ja rajansa, sillä myös tunnuslukuja väärin käyttämällä ne voivat asettua itseään vastaan. On mahtavaa, että myös Valuessa ollaan uskallettu ottaa lisää tunnuslukuja käyttöön ja niiden avulla pyritään oikeastikin ohjaamaan toimintaa. tunnuslukujen aktiivinen käyttö on suotavaa myös jatkossakin, sillä vahva uskomus on, että uutta saadaan, jos uutta mitataan.

 

Viestintää

Sisäinen viestintä työyhteisössä

 

Viestintä on tärkeä osa ihmisten välistä kanssakäymistä. Se mahdollistaa tiedon ja kokemuksien kulkemisen halutulla tavalla. Työyhteisössä tapahtuvaa sisäistä viestintää on avattu Marko Kestin kirjassa Hiljaiset signaalit esimiestyössä. Toimivan sisäisen viestinnän avulla henkilöstö pystyy toimimaan tehokkaalla tavalla ja saamaan itsestään parhaan potentiaalin irti. Sisäiseen viestintään ja sen kehittämiseen on puututtu myös Valuen sisällä. Viestinnälle on valittu vastuuhenkilö, joka pitää huolen viestinnän laadusta ja oikeiden viestintäkanavien oikeanlaisesta käytöstä.

 

Viestintä työyhteisössä

Viestintää syytetään usein tiedon puutteellisesta jakamisesta ja tiedotuksen epäselvyydestä. Ihmiset voivat kokea että he jäävät jostain tärkeästä tiedosta paitsi yrityksen huonon viestinnän vuoksi. Usein tiedon ulkopuolelle jääminen luo epätietoisuutta ja negatiivisia tunteita, mitkä vaikuttavat negatiivisesti ryhmädynamiikkaan ja työilmapiiriin. Työyhteisön viestinnässä ihminen tyydyttää usein tiedonjanonsa huhuista tai lukemalla ”rivien välistä”, eli hakee tietoisesti vahvistusta epäilyilleen ja tunnepuolella kokemiinsa asioihin.

Tilanteessa, jossa tunnepuolta tuetaan viestinnän avulla, on vaikea löytää parannusta parantamalla itse viestintää. On siis parannettava tunnepuolta. Jos yrityksen yhteishenki on huono, yrityksessä on ihmisiä, jotka tuntevat jäävänsä jostain oleellisesta tiedosta paitsi. Tällöin haasteiksi voi muodostua esimerkiksi yhteisiin tavoitteisiin sitoutuminen ja tasavertaisen kohtelun kokeminen.

Yksinkertaisena keinona viestinnän parantamiseen tällaisessa tilanteessa on yhteishengen ja identiteetin parantaminen koko yrityksessä. Yhteishengen ja identiteetin parantumisen myötä ihmiset kokevat myös sisäisen viestinnän paranevan, vaikka todellisia viestinnällisiä muutoksia ei varsinaisesti tehtäisikään.

Hyvän yhteishengen omaavassa yrityksessä ihmiset voivat olla vakuuttuneita siitä, että he tietävät kaiken oleellisen, eikä huhuista tarvitse välittää. Valuessa yhteishengen ja identiteetin eteen tehdään töitä päivittäisellä tasolla. Ihmiset keskustelevat paljon keskenään ja ovat toistensa kanssa paljon tekemisissä. Yhteishenkeä nostetaan myös virallisemmilla keinoilla, kuten esimerkiksi kerran kuussa pidettävillä Valueiltamilla sekä viikottaisilla fiiliskierroksilla. Myös epävirallista keskustelua käydään paljon erilaisissa viestintävälineissä, kuten Watsapissa sekä Släkissä.

 

Viestintä arjen työkaluna

Kun friman toiminta on henkilötasolla kunnossa, viestintä on ratkaisu tavoitteiden toteuttamiseen ja ihmisten sitouttamiseen. Sisäisessä viestinnässä on hyvä huomioida säännöllisyys ja kanava sekä aiheeseen sopiva sisältö. Tietyt asiat tiedotetaan säännöllisesti, kuten esimerkiksi viikkotiedotteet, tunnusluvut sekä pöytäkirjat ja muistiot. säännöllisesti tiedotettavilla asioilla pidetään yllä yleistä tietoisuuden ja turvallisuuden tilaa.

Epäsäännöllisesti tiedotettavilla asioilla on luonteenomaista muutos ja uudistaminen. Epäsäännölliseen tiedottamiseen on tärkeää myös huomion saaminen, sillä se on luonteeltaan erityistä ja maanläheisesti tärkeää.

Arkiviestinnässä korostuu viestinnän väylä. Toisia väyliä pitkin tulevat viestit koetaan merkityksellisempinä kuin toiset. Esimerkiksi aitoa dialogia vaativat viestit on syytä antaa kasvotusten tai korkeintaan puhelimitse. Tällöin viestin ymmärtäminen, antaminen ja vastaanottaminen on kaikille osapuolille helpompaa ja yhdenmukaisempaa. Sähköpostia tai muita sähköisiä kanavia on helppo hyödyntää ilmoitusluontoisessa viestinnässä, missä viesti halutaan saattaa useammalle henkilölle kerrallaan. Valuessa sähköisen viestinnän kanavina käytetään ensisijaisesti Whatsappia ja släkkiä. Släkki mielletään Valuessa virallisempana viestintäkanavana, missä vapaa keskustelu on rajoittuneempaa tärkeän tiedon välittämisen vuoksi. Whatsapp on puolestaan vapaamman ja arkisemman viestinnän kanava. Siellä ei oleteta tärkeiden viestien tavoittavan kaikkia asianosaisia ja samoin siellä ei oletetakaan kaikkien pysyvän ajan tasalla käydyistä aiheista. Yksilötason viestinnässä Whatsapp on kuitenkin tehokas nopean tavoitettavuuden ja helppokäyttöisyyden ansiosta.

 

Viestintäkanavat

Tilanteissa, jossa sisäinen viestintä toimii hyvin, hyödynnetään tehokkaasti myös edellä mainittuja viestintäkanavia. Viestintäkanavat voidaankin jakaa karkeasti kahteen ryhmään: Vuorovaikutuskanaviin ja tiedotuskanaviin. Vuorovaikutuskanavalle on ominaista, että viestin vastaanottajalla on mahdollisuus välittömään kommunikointiin viestittävästä asiasta. Tiedotuskanavat ovat enemmän yksisuuntaista tiedon jakamista vastaanottajille. Valuen tasolla sisäinen viestintä sakkaa usein juurikin siitä syystä, että vuorovaikutuskanavat ja tiedotuskanavat sekoitetaan keskenään ja niitä käytetään toimintamallin vastaisesti. Tämä luo tiedon pirstaloitumista ja katoamista, josta seuraa epäonnistuneelle viestinnälle tyypillistä epätietoisuutta. Sisäisen viestinnän onnistuminen vaatii kuitenkin yhteisesti sovittujen prosessien sisäistämistä ja noudattamista. Tämä on työtä, minkä hallitsemalla yrityksen sisäinen viestintä toimii.

Lisää analysointia

Myyntipäivät 2018

 

Myyntipäivät 2018 on taputeltu ja on aika suorittaa perinteinen analyysi firman toiminnasta.

Value valmistautui myyntipäiville huolellisesti. Edellisen myntipäivän kokemukset ja opit oli aika ottaa esille myyntipäiviin valmistavassa pajassa. Edellisestä vuodesta oli jäänyt jokseenkin huonoja muistoja sijoituksen ja yhteistoiminnan tiimoilta. Nyt oli mahdollisuus tehdä asiat paremmin.

Oli etukäteen selvää, että myyntipäivät eivät motivoi kaikkia firmalaisia. Saimme kuitenkin valmistavien pajojen aikana nostatettua motivaatiota ja asetettua tekemisen henki oikealle mallilleen. Myyntipäiviin valmistavia pajoja pidimme kaksi kappaletta. Pajoissa järjestäydyimme firmana ryhmiin ja valitsimme myyntipäivien projektipäällikön. Myyntipäiväthän ovat erinomainen mahdollisuus harjoittaa myös johtamistaitoja.

Valmistavissa pajoissa halusimme luoda Valuelle hyvät lähtökohdat myyntipäiviin. Halusimme kokeilla jotain uutta lähestymistapaa perinteisen myymisen ja tuputtamisen tilalle. Tiesimme että myyntiä pitää joka tapauksessa tehdä perinteiselläkin tavalla, mutta halusimme tehdä pohjatyöt siten, että myyntipäivillä mahdollisimman moni ihminen altistuisi myynnillemme.

Käytimmekin siis somea apuna. Loimme tapahtuman, missä arvotaan sattumanvaraisia asioita viikon ajan. Viimeinen arvontapäivä ajoittuu luonnollisesti myyntipäiville ja silloin palkintona on myyntipäivien tuote. Arvonta sai aikaan hyvää pöhinää somessa ja se keräsi kattavan joukon ihmisiä kuulemaan sanomamme. Arvontapalkinnot valittiin myös siten, että ne hyödyttävät jo olemassa olevaa liiketoimintaa. Hyötyjiä oli siis monta!

Myyntipäivillä firmallamme oli jo askelmerkit selvänä. Jokainen tiesi mitä tulee tehdä ja missä olla. Toimeksiannon kuullessa tuotteet eivät olleet valtava yllätys. Renkaanvaihtolahjakorttia osasimmekin odottaa melko varmalla tuntumalla. Laikun lahjakortit olivat myös hyvä tuote myyntipäiville.

 

Myynti alkaa

Myynnin alkaessa firmamme oli jo valmiina toimimaan. Ennalta määrätyt ihmiset olivat valmiin aloittamaan b2b kaupan etukäteen koottujen listojen avulla. Toinen osa firmastamme keskittyi b2c myyntiin ständeillä ja katukuvassa.

Hyvin pian myynnin aloittamisen jälkeen tuli selväksi, että tuotteet ovat haastavampi myydä, mitä oletimme. Ständipaikaksemme valikoitui Ideapark ja siellä ei syntynyt käytännössä ollenkaan kauppaa. Onneksi ständiporukka osasi tehdä nopeita päätöksiä ja lähteä pois Ideaparkista. Myös muualla oli haasteita saada tuotteita kaupaksi kuluttajille. Saimme hankittua uuden ständipaikan Stokmannin herkun edustalle. Se paikka vaikutti ensimmäisen illan perusteella lupaavammalle kuin Ideapark.

B2b myynnissäkin oli haasteita alkuun. Myyntikärki ja argumentit vaativat aikaa hioutuakseen toimivaksi ja purevaksi. Alkuun kauppaa ei meinannutkaan syntyä ja motivaatio oli koetuksella. Tiimin yhteishenki oli kuitenkin vahva ja ne joilla oli suurempi draivi päällä, auttoivat muita joilla oli haasteita. Tiimi piti siis hyvin huolta kaikista.

 

 

 

Toinen päivä

Oli selvää että ensimmäinen päivä on heikko ja toinen sekä kolmas päivä tulee olemaan parempia. Toinen päivä alkoikin yhteisellä aamiaisella akatemialla. Samalla saimme hyvän yhteisen alun päivään ja myyntihengen kohdilleen. Jokainen tiesi taas, minne mennä ja mitä tehdä. Myynti oli edelleen haastavaa, mutta se sujui kokoajan paremmin ja paremmin. Vielä ei kuitenkaan ollut sellaista tunnetta, että asiat rullaisivat sujuvasti. b2c kauppa oli kokoajan tasaisen haastavaa, eikä kunnollisia tuloksia ruvennut syntymään. Iltapäivää kohden teimmekin pieniä muutoksia suunnitelmissa ja lähdimme keskittymään vahvemmin b2b kauppoihin. Tiesimme että siellä liikkuu volyymit, kunhan vain löytää oikean segmentin ja tavan myydä.

Ja sehän löytyi! Lähdimme kontaktoimaan kiinteistönvälittäjiä, koska tiesimme, että he ovat usein yrittäjiä tai osakkaita. Heillä on siis vaikutusvaltaa siihen, mitä he hankkivat yritykselleen. lahjakortit olivat oiva asiakaslahja ja niitähän rupesi menemään kaupaksi.

 

Kolmas päivä

Kolmas päivä alkoi samaan tapaan kuin toinenkin päivä. nautimme yhteisen aamupalan akatemialla ja valmistauduimme tiiminä uuteen päivään. Nyt oli selvää, mitä piti tehdä, jotta saavutamme tuloksia. Yhä suurempi osa firmastamme keskittyi kiinteistönvälittäjille myyntiin. Tulosta tuli ja henki oli hyvä!

Myyntiä tehtiin menestyksekkäästi myyntiajan loppuun saakka ja viimeiset kaupat sinetöitiinkin viimeisellä minuutilla. Tiesimme että olimme myyneet hyvin ja sijoitus olisi roimasti parempi kuin edellisenä vuotena. Tulosten tullessa esille koimme kuitenkin pettymyksen, sillä tulimme toisiksi hyvin pienellä erolla voittajiin. Teimme siis käytännössä kaksi ja puoli päivää hyvää työtä ilman palkkiota. pettymys oli luonnollisesti suuri, mutta asialle ei voi mitään. Alkuvaiheessa ennen kuin osasi arvostaa suoritusta, ainoa hyvän tuntuinen asia tilanteessa oli se että ei tarvitse osallistua enää myyntipäiville. Myöhemmin löytyy toki paljon hyvää tiimimme toiminnassa.

Toimintamme oli täysin muuttunutta edelliseen vuoteen verrattuna. Olimme tiiminä selkeästi kasvaneet ja kehittyneet. Tekemisen henki oli erittäin hyvä ja kaikkia kannustettiin hienosti. Myyntipäivien tekemisen välittyessä kaikkeen muuhunkin tekemiseen saadaan aikaan hienoja tuloksia.

Taas tehokkuutta

1        JOHDANTO

 

Yrittäjänä menestymiseen vaikuttaa olennaisesti työn tehokkuus ja rutiinit. Jotta mahdollisimman korkea tehokkuus voidaan saavuttaa, on yrittäjän osattava johtaa itseään. Tämä tarkoittaa oman hyvinvoinnin edistämistä, turhien asioiden karsimista, hyvistä tavoista rutiinien tekemistä, palautumisesta huolehtimista ja oikeisiin asioihin keskittymistä. Hyvinvointi on valittu Proakatemian syksyn teemaksi ja myös meillä Valuessa hyvinvointi oli lokakuun kantava teema. Yksilöiden hyvinvointi on ollut puheenaiheena niin akatemialla kuin tiimimme sisälläkin ja mm. tämä on innoittanut lisäämään omaa tietoa itsensä johtamisesta, hyvinvoinnista ja oman työn tehostamisesta.

 

2        KESKEISIÄ TEEMOJA

 

Timothy Ferrisin 4 tunnin työviikossa keskeisenä teemana on juuri oman tekemisen tehostaminen. Ei siksi, että pitäisi tehdä enemmän ja pidempään, vaan nimenomaan vähemmän, mutta tehokkaammin. Vähemmän tekeminen ei ole laiskuutta. ”Vain harvat ovat päättäneet (tai osaavat) mitata toimiensa tuloksia ja siten panostustaan suhteessa aikaan.” (Ferris, 41). Arvostamme helposti volyymia liikaa ja ahkerimmalta työntekijältä vaikuttaa se, joka viettää eniten aikaa työpöytänsä ääressä, riippumatta hänen tuottavuudestaan. Tästä seuraa, että tuottamatonta volyymia syntyy yhä enemmän, kun yhteisön jäsenet hakevat hyväksyntää näennäisellä puuhakkuudella. Yrityksen pitäisi siis palkita henkilökuntaansa tuloksista, jolloin juuri tuloksekkuudesta tulee tavoiteltava asia.

 

JP Jakosen kirjassa yrittäjän hyvinvointiin on paneuduttu hyvin käytännönläheisin, mutta toimivin keinoin. Aihealueet kattavat arjen aina heräämisestä nukkumaanmenoon saakka. Jakonen ehdottaa toimivaksi havaittuja rutiineja, joiden tarkoitus on vähentää ylimääräistä kuormitusta, lisätä hyvinvointia ja sitä kautta myös oman työn tehokkuutta. Tällaisia rutiineja ovat esimerkiksi hyvän aamun luominen, siisteydestä huolehtiminen ja säännöllinen liikunta. ”Aikaisin herääminen sopii kaikille. Se ei välttämättä tunnu mukavalta kaikille, mutta se sopii kaikille. Se sopii kaikille siksi, että sen taustalla oleva sääntö on pätevä ja tuo sääntö kuuluu: ota aamun ensimmäinen tunti itsellesi.” (Jakonen, 40)

 

3        PUUHAKAS VAI TEHOKAS

 

”Puuhakkuus välittämättä tehokkuudesta on maailmankaikkeuden oletustila.” (Ferris, 77) Valuessa olemme kuluneen vuoden aikana viljelleet termiä puuhastelu, joka yksinkertaisuudessaan tarkoittaa näennäisen ahkeraa, mutta päämäärätöntä toimintaa – puuhakkuutta. Ferrisin esimerkki puuhakkuudesta on henkilö, joka tarkistaa tulleet viestit 30 kertaa päivässä ”ja laatii yksityiskohtaisen kansiojärjestelmän ja hienot systeemit varmistaakseen, että 30-kertainen ajanhukka sujuu mahdollisimman nopeasti.” (Ferris, 78) Erilaisia toimintoja ja prosesseja kehitettäessä on olennaista pitää mielessä niiden alkuperäinen tavoite. Jos tavoite ei lähtökohtaisestikaan ole toimintaa edistävä, ei sille ole tarpeellista kehittää prosessiakaan. Parempi siis unohtaa koko juttu.

 

 ”Tehtävä ei muutu tärkeäksi, vaikka siihen kuluisi paljon aikaa.”

                      -Timothy Ferris

 

Tehokkuus puolestaan on minimipanoksella maksimituoton saavuttamista. ” Tehokkuus on tehtävien suorittamista mahdollisimman taloudellisella tavalla.” (Ferris, 77) Käytännössä tekemällä vähemmän saavuttaa enemmän. Vapautuneen ajan voi käyttää tuottavampiin asioihin ja tämä pitää sisällään myös omasta työtehosta ja hyvinvoinnista huolehtimisen. Tehokkuus siis ruokkii tehokkuutta, jolloin hyvä kierre on valmis.

 

3.1         Palaverikulttuuri

 

Esimerkkinä tehokkuudesta, olemme Valuessa huomanneet, että palaverit, joilla ei ole asialistaa tai ennalta määriteltyä tavoitetta, menevät helposti tehottomaksi rupatteluksi. Palaveri venyy tarpeettoman pitkäksi, ihmiset turhautuvat ja päätöksenteko vaikeutuu. ”Jos asiat on etukäteen valmisteltu, ei päätöksenteko kestä puolta tuntia enempää.” (Ferris, 113) Koska aika on yrittäjän tärkein resurssi, on tärkeää, että sitä arvostaa niin yrittäjä itse kuin hänen yhteistyökumppaninsakin. Ferrisin mukaan palaverissa kaksi tärkeintä asiaa on asialista ja ennakkoon määritelty lopetusaika. Älä jätä loppua avoimeksi, ja pidä puheet lyhyinä. ”Jos sinun on pakko osallistua pitkäksi suunniteltuun tai määrittelemättömän mittaiseen kokoukseen, ilmoita järjestäjälle, että haluaisit oman osuutesi heti alkuun, koska joudut menemään muualle 15 minuutin kuluttua.” (Ferris, 113)

 

3.2         Syvä työ

 

Työn tehokkuuteen vaikuttaa olennaisesti työn laatu. Jakonen esittää kirjassaan termin syvä työ, joka tarkoittaa tuotteliasta, keskeytyksetöntä ja sopivasti haastavan työn tekemistä. ”Syvä työ on ammatillista toimintaa, jota tehdään häiriöstä vapaassa keskittymisen tilassa. Se pakottaa kognitiiviset kyvyt äärirajoilleen, luo uutta ja arvokasta, kehittää kykyjä ja sitä vaikea toistaa.” (Jakonen, 89) Käytännössä syvä työ tarkoittaa siis flow-tilan mahdollistamista poistamalla ylimääräiset häiriötekijät.

 

Syvään työhön ja flow-tilaan liittyy itsensä sopivasti haastaminen ja että työtä on vaikea toistaa täsmälleen samanlaisena uudelleen. Tämä tarkoittaa, että yrittäjä joutuu välillä myös koettelemaan itseään päästäkseen parhaaseen mahdolliseen lopputulokseen. Kaikkea stressiä ei siis pidä tai ole edes hyödyllistä eliminoida. ”Stressityyppejä on kahdenlaisia, ja ne ovat yhtä kaukana toisistaan kuin euforia ja sen harvemmin mainittu vastakohta dysforia eli huonovointisuus.” (Ferris, 45)

 

3.3         Aikasyöpöt ja häiriötekijät

 

Mahdollista kognitiivisesti esteetön työ. Kuulostaa vaikealta, mutta yksinkertaisuudessaan se tarkoittaa työpisteen siistinä pitämistä tai materiaalien kuten tietokoneen kansioiden ja sähköpostin organisointia. ”On sekä esteettisesti miellyttävää, että työhön houkuttelevaa istua siistin ja järjestelmällisen – eli osana suurempaa systeemiä olevan – työpöydän ääreen.” (Jakonen, 63)

 

Ferris kehottaa välttämään kaikkia ajan tuhlaajia mahdollisuuksien mukaan. Tyypillisimpinä ajan tuhlaajina hän mainitsee merkityksettömät kokoukset, keskustelut, puhelinsoitot ja sähköpostit. Tällaisia ajan tuhlaajia pystyy vähentämään hyvällä organisoinnilla ja oman ajan hallinnalla, esimerkiksi asettamalla tietyt ajat, jolloin säännöllisesti tarkistaa sähköpostinsa. Näin välttyy jatkuvalta puhelimen selailulta, mutta tärkeät viestit tulevat kuitenkin luetuksi.

 

Harjoittamalla valikoivaa välinpitämättömyyttä, tai Jakosen termein tervettä välinpitämättömyyttä, voimme kohdistaa välittämisemme niihin harvoihin asioihin, joilla on todella merkitystä. ”Pelkäsin aluksi kuollakseni, että tärkeät asiat menisivät ohi korvieni ja seurauksena olisi sarja katastrofeja. Tätä saatat sinäkin pohtia lukiessasi suosituksiani. Mitään ei tapahtunut.” (Ferris, 107)

 

 

3.4         TYÖPÄIVÄN JÄLKEEN

 

Työn tekeminen tuntuu toisinaan pakon sanelemalta ja aina sen keskeyttäminen ei tunnu luonnolliselta tai vaikka päivän saisi päätettyäkin, ajatukset vellovat työn ympärillä vielä kotonakin. Jatkuva työn käsitteleminen johtaa katkeamattomaan stressiin ja loppuun palamiseen. On rohkeaa ja viisasta keskeyttää sellainen toiminta, jonka huomaa olevan ristiriidassa isomman kuvan kanssa. Yksittäinen rutistus ei vielä aiheuta burn outia, mutta huono palautuminen aikaan saa kuormituksen kumuloitumisen vaikka työ itsessään ei olisi ylikuormittavaa. Jakonen huomauttaa, että tehokkainta on syklinen kuormitus työpäivän aikana, jolloin palautumisjaksoja on pitkin päivää. Saman ajatuksen esittää myös Timothy Ferris, joskin pidemmässä syklissä ja hän itse kehottaa pitämään pidempiä palautumisjaksoja pitkin vuotta.

 

”On tärkeä hahmottaa, mikä on työaika ja mikä on vapaa-aika.”

JP Jakonen

 

Työpäivän jälkeinen aika tulisi pyhittää muuhun kuin työn tekemiseen. Kehon ja mielen palautuminen työpäivästä esimerkiksi harrastusten ja perheen parissa varmistaa, että olet terässä myös seuraavana päivänä. ”Yhteinen piirre monelle yrittäjäluonteelle on keskivertokansalaista korkeampi kyky tehdä työtä ja samaan aikaan tilapäisesti alentunut kyky irtaantua työstä.” (Jakonen, 140) Toisin sanoen yrittäjälle ongelma ei ole töiden tekeminen vaan niiden lopettaminen.

 

4        MITÄ OPIMME?

 

  • Kun tietoisesti tekee asioita tehokkuuden ja järjestelmällisyyden eteen, niin häiriö- ja stressitekijät vähenevät.
  • Vähemmän on enemmän. Oman toiminnan tehostaminen ei ole laiskuutta vaan ainut tapa päästä minimipanoksella parhaaseen mahdolliseen tulokseen.
  • Hyvät rutiinit luovat hyvän kierteen. Kun toiminta tehostuu, vapautuu enemmän aikaa palautumiselle, joka mahdollistaa toiminnan tehostamisen, joka…
  • Omaa toimintaa voi organisoida ja tehostaa hyvin monella osa-alueella. Se voi tarkoittaa kahvinkeittimen lataamista valmiiksi illalla, huoneen siivoamista, turhien kokousten välttelyä tai tarkan toimintastrategian laatimista. Yksinkertaisimmasta on helpoin aloittaa.
  • Palaverien pitäisi olla päätöksentekoa varten tai vähintäänkin työvälineenä siihen. Useimmat päätökset voidaan muodostaa puolessa tunnissa.
  • Arvosta omaa aikaasi.
  • Omaa ja yrityksen toimintaa tulisi mitata tulosten kautta. Asiat eivät muutu tärkeiksi siksi, että niihin menee paljon resursseja.

 

 

Liiketalouden perustietoutta

SINISET JA PUNAISET MERET

 

 

Tämän kirjaesseen pohjana toimii kirja Sinisen meren strategia. Kirja jakaa markkinat sinisiin ja punaisiin meriin, ja kertoo menestymisestä uusi markkinoita luomalla. Sinisen meren markkinoita luomalla pystymme luomaan uudenlaista ja menestyvää liiketoimintaa Valuessa ja omissa projekteissamme.

 

 

Mitä siniset meret ovat?

 

Ajatellaan että markkinat on jaettuna sinisiin ja punaisiin meriin. Punaiset meret kuvaavat jo olemassa olevia markkinoita, joilla on valmis kysyntä. Näillä voi menestyä vain kilpailemalla muiden yritysten kanssa. Yleisesti punaiset meret ajatellaan negatiiviseen sävyyn, mutta niillekin on paikkansa. Toki kilpailu voi olla raadollista, kun tarjontaa on paljon, mutta esimerkiksi Apple todistaa, että kilpailluillakin markkinoilla voi luoda menestystarinan.

 

Siniset meret kuvaavat niitä toimialoja, joita ei ole vielä olemassa. Niille olennaista on hyödyntämätön markkinatila ja kysynnän luominen. Siniset meret voivat olla jotain täysin uutta, mutta usein ne hipovat jo olemassa olevien toimialojen rajoja. Sinisen meren strategian pohja-ajatuksena on kilpailun hyödyttömyys. Menestyäkseen on lakattava kilpailemasta muiden kanssa ja luotava uusi markkina, jossa ei ole kilpailua.

 

 

Sinisten merien luominen

 

Yksi strategian keskeisistä periaatteista on ajattelu perinteisten toimialarajojen ulkopuolella. Löytääkseen sinisen meren on irtauduttava normaaleista rajoista ja etsittävä niiden ulkopuolelta. Siniselle merelle pääsemisessä on kuusi varteenotettavaa keinoa:

 

  • Usean toimialan tarkastelu
  • Toimialojen sisäisten strategisten ryhmien tarkastelu
  • Ostajaryhmien tarkastelu
  • Täydentävien tuotteiden ja palveluiden tarkastelu
  • Toiminnallisuuteen ja tunteisiin perustuvan vetoavuuden tarkastelu
  • Eri ajankohtiin ulottuva tarkastelu

 

(Chan Kim s.83-110)

 

Nämä kuusi kohtaa antavat hyvän pohjan siitä mihin ajatukset kannattaa suunnata sinisiä meriä etsiessä. Useiden toimialojen tarkastelu tarkoittaa sitä, että voi yhdistää kaksi toisistaan kaukanakin olevaa toimialaa, ja luoda näin jotain aivan uutta.

 

Toisella kohdalla tarkoitetaan sitä, että toimialan sisällä on usein monenlaisia ryhmiä ja kilpailu tapahtuu usein vain yhden ryhmän sisällä. Esimerkiksi automerkeistä osa valmistaa luksusautoja ja toiset halpoja perheautoja, eivätkä nämä juuri kilpaile keskenään. Jos onnistuu yhdistämään liikeideassaan tällaisia strategisia ryhmiä, saattaa luoda sinisen meren. Tämä on myös täysin mahdollista saavuttaa myös akatemian mittasuhteissa.

 

Yrityksen asiakkaat voivat olla ostajia, käyttäjiä tai vaikuttajia. Usein toimialalla kiinnitetään huomiota johonkin näistä ryhmistä. Sinisen meren saattaa löytää, jos kyseenalaistaa tätä perinteistä asetelmaa ja ajattelee rohkeasti laatikon ulkopuolelta.

 

Täydentävien tuotteiden tarkastelulla tarkoitetaan kokonaisratkaisuja. Täydentävä tuote voi olla täysin eri toimialalta, jos se tuottaa asiakkaalle kokonaisratkaisun, jollaista muualla ei ole tarjolla. Kirjassa käytetään esimerkkinä elokuvateatteria. Mitä asiakas voi tarvita käydäkseen elokuvissa? Lastenhoito- ja pysäköintipalvelua. Näin pystytään luomaan uudenlaisen kokonaisuuden, joka luo sinisen meren. Näiden uudenlaisten kokonaisuuksien muodostaminen voisi toimia esimerkiksi valuessa yhdistelemällä eri projektien luomaa arvoa yhteen.

 

Aika muuttaa ympäristöämme ja yritykset mukautuvat muutoksiin, koska se on välttämätöntä. Ajatteluaan voi kuitenkin muuttaa niin, ettei vain odota muutosta, vaan yrittää arvioida muutosta ja sen seurauksia. Tulevaisuuttaa ei tietenkään voi ennustaa, mutta trendejä seuraamalla sitä voi arvioida, ja löytää uusia sinisiä meriä.

 

 

Arvoinnovaatio

 

Sinisen meren strategia perustuu arvoinnovaatioon. Se tarkoittaa sitä, että kilpailijoita ei yritetä eliminoida, vaan kilpailusta tehdään merkityksetöntä. Uutta markkinatilaa pyritään avaamaan nostamalla asiakkaan ja yrityksen saamaa arvoa. (Khan Kim s. 45) Arvoinnovaation synnyttäminen akatemian liiketoiminnassa mahdollistaa yhteisön sisäisenkin kilpailun muuttumisen merkityksettömäksi.Arvo ja innovaatio ovat strategiassa yhtä tärkeitä. Jos pyrkii kasvattamaan vain arvoa, se ei riitä erottamaan yritystä muista. Pelkkä innovaatio taas on usein teknistä ja siinä olen-naista on markkinoille ensimmäisenä ehtiminen.

On siis tärkeää on pyrkiä tuottamaan suurta arvoa asiakkailla, ja pyrkiä silti minimoimaan kustannukset. Perinteisesti on ajateltu, että jos tuottaa suurta arvoa, voi pyytää korkeampaa hintaa. Sinisen meren strategia perustuu siihen, että kustannukset pysyvät pieninä, kun ei yritetä tuottaa aina jotakin parempaa versiota jo olemassa olevasta hyödykkeestä. Siinäpä meille kaikille pohdittavaa liiketoimintamme kehittämiseen.

 

Opparin suunnittelua

Oppari edessä!

 

Aika liiketalouden opinnoissa on kulunut niin nopeasti, että pikkuhiljaa alkaa olemaan oikeastikkin ajankohtaista alkaa toteuttamaan oma opinnäytetyötä. Urakka tuntuu nopeasti ajateltuna suurelta ja haastavalta, mutta asiaan syventyessä alkaa ymmärtämään mistä on oikeasti kysymys. Oikealla asenteella ja motivaatiolla homma hoituu!

 

Olemme Valuessa pitäneet jo ensimmäisen opparipajamme ja olemme saaneet esimakua siitä, millainen urakka on edessämme. Otin kuitenkin käteeni Juha Hakalan Opinnäyteopas ammattikorkeakouluille kirjan ja pureuduin asiaan vielä hieman syvällisemmin.

 

Millainen on hyvä opinnäyte?

Hyvään opinnäytetyöhön kuuluu monia perustekijöitä. Näitä ovat esimerkiksi ajankohtaisuus, hyödyllisyys ja hyvä aiheen rajaus. Ajankohtaisuus on tärkeää, koska ajankohtaiset aiheet ovat yleensä merkittäviä. Hyödyllisyydellä tarkoitetaan sitä, että joku hyötyy opinnäytteestä. Ei ole järkevää tehdä syvällistä ja aikaa vievää tutkimusta aiheesta, joka ei hyödytä ketään. Aiheen rajaus on yksi tärkeimmistä tekijöistä. Opinnäytteen on parempi olla suppea mutta syvällinen kuin laajasti mutta pintapuolisesti asioita käsittelevä. (Hakala s.31)

 

Tavoitteet opinnäytetyölleni on korkeat, sillä tavoittelen hyvää arvosanaa. Näinollen aiheenkin on oltava hyvä, mutta ennen kaikkea myös itseäni motivoiva. Ei ole mitään järkeä painia sellaisen aiheen ympärillä, mikä ei itseään motivoi. Motivoiva ja hyvin rajattu aihe mahdollistaa tehokkaan ja laadukkaan tekemisen. Tällä hetkellä minulla ei ole vielä tarkkaa aihetta selvillä, mutta olen luottavainen aiheen löytymisen suhteen. Olen asettanutkin tavoitteekseni löytää aihe tulevaan Jouluun mennessä.

 

 

Miten koko prosessia suunnitellaan?

Opinnäytetyön ensimmäinen vaihe on aiheen valitseminen ja rajaaminen. Sitten tulisi hahmotella jonkinlainen sisällysluettelo. Tämän jälkeen olisi hyvä laatia jonkinlainen kirjallinen suunnitelma opinnäytetyön tekemisessä. Suunnitelmassa tärkeää on laittaa asiat tärkeysjärjestykseen. Pitää miettiä, mitkä asiat ovat opinnäytetyön kannalta kaikkein olennaisimpia ja muodostavat sen ytimen. Myös aikajärjestys on tärkeä. Missä järjestyksessä asiat kannattaa tehdä? (Hakala s.66)

 

Huolellinen järjestys asioiden suhteen saa minut usein toimimaan tehokkaimmillani. On siis olennaista, että aikataulutan ja järjestän oppariurakkani huolellisesti alusta alkaen. Näin pysyn kokoajan ajan tasalla siitä, mitä olen tekemässä ja mitä teen seuraavaksi.

Toinen tärkeä asia on opinnäytetyön ydin. Haluan pitää alusta asti kirkkaana mielessäni opinnäytetyön keskeisimmän ytimen. Muut asiat tämän ympärillä saattavat muuttua työn edetessä, mutta ydin pysyy. Näin pystyn aina kirkastamaan ajatukset alkuperäiseen visioon mahdollisesti haastavilla hetkillä.

 

Mikä on kirjallisuuden rooli?

Kirjallisuus luo opinnäytetyön teoreettisen viitekehyksen. Kirjallisuuden avulla perustellaan oma näkökulma opinnäytetyössä. Ilman teoreettista viitekehystä opinnäytetyön väittämillä ei ole pohjaa, ja ne ovat pelkkiä mielipiteitä. Kirjoja täytyy lukea myös siksi, että voidaan varmistua siitä, ettei samaa asiaa ole tutkittu samasta näkökulmasta aikaisemmin. (Hakala s. 87)

 

Kirjojen lukeminen ja niiden käsitteleminen on akatemian arjesta tuttua. Kahden ja puolen vuoden akatemia-ajan kuluessa luemme paljon kirjallisuutta ja käsittelemme lukemaamme esseiden avulla. Tämä kaikki on hyvää valmistavaa tekemistä itse opinnäytetyötä varten. Lukemisen ja kirjoittamisen rutiini on siis jo hyvällä mallilla hallinnassa. Tämän luo hyvää luottamusta itse opinnäytetyön kirjoittamisprosessia varten.

 

Aineiston hankinta

Tärkeää on etsiä paljon mahdollisia lähteitä ja tutustua niihin pintapuolisesti. Sitten voi päättää mitkä ovat sen arvoisia, että niihin voi uppoutua syvemmin. Pitää tuntea oma aiheensa hyvin, jotta osaa löytää sellaiset lähteet, jotka tukevat aihetta. Kaikkia lähteitä ei välttämättä löydä oman kirjaston hyllystä, vaan niiden etsimiseen täytyy käyttää paljon aikaa ja vaivaa. Myös lähdekritiikki on tärkeää. (Hakala s. 87)

 

Aineiston hankinta saattaa olla hankalaa. Netti on  toki täynnä tietoa ja siitä on toisinaan haastava suodattaa luotettavat lähteet. Myös kirjastot ovat täynnä kirjoja, mutta haasteena on löytää ne, jotka täydentävät juuri sitä omaa aihetta. Oikean tiedon löytää vain etsimällä. Etsiminen vaatii vaivaa ja se vaiva on hyvässä opinnäytetyössä nähtävä. On taatusti itsellekkin helpottavaa, että tietää käsittelevänsä laadukkaita lähteitä, kun on ensin tehnyt töitä lähteiden hankkimisen eteen.

 

Kirjoittaminen

Opinnäytetyön kirjoittaminen on jatkuva prosessi. Se kannattaa aloittaa jo ennen varsinaista kirjoittamista. Ideoita ja ajatuskarttoja kannattaa kirjoittaa ylös aina, kun niitä tulee mieleen. Näin aiheesta kirjoittaminen tulee tutuksi. Siitä on myös apua, kun varsinainen kirjoittaminen alkaa. Ensin kannattaa käydä läpi kaikki ylös kirjoitetut asiat. Kirjoittamisessa kannattaa myös muistaa, että heti ei kannata pyrkiä täydellisyyteen. Monet asiat tulevat vielä muuttumaan ja kaikkea voi korjailla myöhemmin. Siksi ei kannata jumittua liian pitkäksi aikaa esimerkiksi jonkin lauseen muotoiluun. (Hakala s.123)

 

Kuten aikaisemmin käsittelin, kirjoittamisen ei pitäisi olla liian vaikeaa. On kuitenkin ymmärrettävä että opinnäytetyön kirjoittaminen on pidempi prosessi kun esimerkiksi kirjaesseiden kirjoittaminen. Ei pidä olettaa että valmista tekstiä tulee yhtä nopealla aikataululla. Näen että myös tekstin sisältöä tulee pohdittua ja harkittua tarkemmin opinnäytetyötä kirjoittaessa.

 

Työn arviointi

Opinnäytetyön arviointiin on hyvä varata ainakin viikko aikaa. Arvioinnissa apuna kannattaa käyttää opinnäytetyön arviointilomaketta. Tärkeää on arvioida esimerkiksi työn objektiivisuutta ja tutkimusmenetelmien asianmukaisuutta. On myös hyvä tarkistaa, ettei työssä ole kerrottu liikaa itsestäänselvyyksiä. (Hakala s.144)

 

Oman työn arviointi ennen palauttamista on varmasti haasteellista. Kuinka välttyä putkinäköisyydeltä omaa työtä kohtaan? Uskon että tässä asiassa auttaa ympäröivät ihmiset. Kun asioista saa luotua keskustelua, avautuu uusia näkökulmia ja huomioita. Keskustelun avulla on siis mahdollista rikkoa omaa tunnelia ja tarkastella tekemistään objektiivisemmin. Myös aika näyttelee suurta roolia tarkistamisen kanssa. Mitä pidemmän ajan antaa itselle tarkistamiselle ja viimeistelylle, sitä varmempi voi olla lopputuloksesta. Toki tulee hetki, milloin pitää lopettaa ja päättää että nyt on hyvä ja valmis.

 

Oppariurakka on juuri siis alkamassa ja asioiden jäsentelyä päässä ja paperilla on hyvä tehdä. Tämän esseen jälkeen olen taas entistä valmiimpi kohtaamaan tulevat haasteet opinnäytetyön merkeissä.

 

Lisää taloutta

1     Johdanto

1.1 Esseen tavoite

Esseen tavoitteena on tarjota helposti ymmärrettävä katsaus siihen, mikä tilinpäätös on, ja miksi se tehdään. Tavoitteena on myös tarjota ymmärrys siihen, mikä on minkäkin tahon rooli ja vastuu tilinpäätöstä tehdessä.

1.2 Keitä me olemme

Value Creative on TAMKin Proakatemian kolmannen vuoden yrittäjyysopiskelijoiden osuuskuntayritys.  Osuuskuntayrityksen käynnistäminen ja pyörittäminen ovat osa opintojamme yrittäjyyden- ja tiimijohtamisen koulutusohjelmassa. Liiketoimintamme on perustunut erilaisille projekteille jäsenten erilaisten mielenkiintojen mukaan, mutta seuraavaksi tilikaudeksi suuntaamme katseemme kohti yhtenäisempää liiketoimintaa. Value Creativessa toimii erillinen taloustiimi, jonka vastuulla on tilinpäätöksen mahdollistaminen. Osaltamme haluamme myös luoda perustavan käsityksen tilinpäätöksen perusteista myös muille tiimiläisille tämän esseen myötä.

1.3 Miksi teemme tilinpäätöksen

Value Creative on aloittanut toimintansa 30.8.2017, joten tämä on yrityksen toiminnan ensimmäinen tilinpäätös. Value Creative on 17 hengen tiimiyritys, jolloin tase- ja tuloslaskelmassa voidaan soveltaa pienyrityksen säädöksiä. Pienelle yritykselle on asetettu huojennuksia muun muassa yksinkertaistetuilla menettelytavoilla.

Vaikka tilinpäätös on laissa määritelty velvollisuus, on sen laatimiseen muitakin syitä kuin pelkkä velvollisuus. Tilinpäätös ja mahdollinen toimintakertomus ovat yrityksen taloutta tiedon silta ulospäin (Leppiniemi, 2013, 9).

Tilinpäätös tehdään ensisijaisesti vaan ei ainoastaan verotusta varten. Etenkin tulo- ja arvonlisävero perustuu kirjanpidolle. Tilinpäätöksellä on kuitenkin myös muita funktioita. Sen nojalla monet yrityksen sidosryhmät tekevät päätelmiä yrityksestä. Erityisen tärkeä tilinpäätös ja mahdollinen toimintakertomus voivat olla luotonantajalle. (Leppiniemi, 2013, 12.)

1.4 Miksi yrityksemme tulee ymmärtää tilinpäätöstä

Vaikka kirjanpitäjä toteuttaa Value Creativen tilinpäätöksen, on osuuskunnan taloustiimillä oltava kattava käsitys siitä, mitä osaamista tilinpäätös vaatii yrityksen osalta. Yrityksellä on vastuu tilinpäätöksen mahdollistamisesta muun muassa tositteiden dokumentoinnin osalta. Viime kädessä vastuu tilinpäätöksen oikeellisuudesta on tilinpäätöksen ja mahdollisen toimintakertomuksen allekirjoittajalla. On huomioitavaa, että vaikka puheena olevat henkilöt eivät olisikaan syvällisesti perillä kirjanpidosta tai tilinpäätöksen vaatimuksista, tietämättömyys ei vapauta oikeellisuuteen liittyvästä vastuusta (Leppiniemi, 2013, 21).

2     Mitä tilinpäätökseltä vaaditaan?

Tilinpäätös on kirjanpitolaissa määrätty toimi jokaiselle elinkeinotoimintaa harjoittavalle yritykselle. Yhteistä tällaisissa yrityksissä on se, että kaikki tilinpäätös velvolliset toimijat ovat samalla kirjanpitovelvollisia. Kirjanpitoa pidetään yllä koko tilikauden ajan täsmällisesti ja hyvää kirjanpitotapaa noudattaen. Hyvällä kirjanpitotavalla tarkoitetaan joustavia yleisessä käytössä olevia kirjanpitomenetelmien käyttämistä. “Hyvän kirjanpitotavan periaatteet täydentävät kirjanpitolain sääntelyä ja sallivat useampien erilaisten käytännön ratkaisujen tekemisen kirjanpidon käytännön toteuttamisessa.” (Minilex. 2018). Kirjanpito on useissa tapauksissa helppoa ja kannattavaa ulkoistaa kirjanpidon ammattilaisille, jolloin varmuus asioiden sujumisesta oikein on hyvä.

Tilikauden loputtua on siis tehtävä tilinpäätös lain edellyttämällä tavalla. Tilikauden pituus on säädetty kirjanpitolaissa yksiselitteisesti. “Tilikausi on 12 kuukautta. Toimintaa aloitettaessa tai lopetettaessa taikka tilinpäätöksen ajankohtaa muutettaessa tilikausi saa olla tätä lyhyempi tai pitempi, kuitenkin enintään 18 kuukautta.” (Kirjanpitolaki 2015) Normaalin käytännön mukaan tilinpäätös tehdään siis vuoden välein.

Kirjanpitolaki määrittelee seuraavat asiat, mitä asioita yrityksen tilinpäätökseen tulee laittaa.

2.1 Tase

Tilikaudelta on laadittava tilinpäätös joka sisältää “tilinpäätöspäivän taloudellista asemaa kuvaavan taseen” (Kirjanpitolaki 2015). Käytännön tasolla tämä tarkoittaa sitä, että yrityksen on liitettävä tilinpäätökseen taselaskelma. Taseen kuvatessa yhdistyksen tilinpäätöspäivän taloudellista asemaa, saadaan selville omistettavat varat. Konkreettisemmin sanottuna tase kertoo seuraavat kaksi asiaa:

  • Mitä omaisuutta yrityksellä on tilinpäätöspäivänä
  • Mistä tuo omaisuus on peräisin

Tase koostuu kahdesta osasta, vastaavasta ja vastattavasta puolesta. Taseen vastaava puoli kertoo yrityksen omaisuudesta. Vastattava puoli taseessa kertoo puolestaan sen, mistä omaisuus on peräisin. “Taseessa vastaavan ja vastattavan puolen on oltava aina tasan. Mikäli vastaavan summa olisi suurempi, kuin vastaavan, tase valehtelisi omaisuuden lähteestä. Mikäli vastaavan puolen summa olisi pienempi kuin vastattavan, tase valehtelisi siitä, mitä omaisuutta yrityksellä on.” (J. Holopainen 2010) Tilinpäätös laittaa siis jokaisen yrityksen tarkistamaan omaisuutensa vähintään kerran vuodessa.

 

2.2 Tuloslaskelma

Tilinpäätökseen on lisättävä myös Tuloslaskelma. Tuloslaskelma kuvaa yrityksen tuloksen muodostumista kuluneella tilikaudella ja indikoi yrityksen kannattavuutta. Tuloslaskelmasta on siis nähtävissä läpileikkaus yrityksen liiketoiminnan tasosta. Kuinka paljon yritys myy, ostaa tai kuinka paljon yrityksellä on erinäisiä kustannuksia ja kuluja. Tuloslaskelman perusteella nähdään onko yritys tehnyt voittoa vai tappiota kuluneen tilikauden aikana. Tuloslaskelma kulkee taseen kanssa käsi kädessä. Molempia laskelmia tutkimalla saadaan selvä tilannekatsaus yrityksen tilasta ja toiminnan asteesta.

 

Mikäli yritys on suuryritys tai jos toimija on PIE-yhteisö johon lukeutuvat listayhtiöt, luottolaitokset sekä vakuutusyhtiöt. Kirjanpitolaissa määritellään suuryrityksetkin seuraavin ehdoin:

  • taseen loppusumma on yli 20 000 000 euroa
  • liikevaihto on yli 40 000 000 euroa
  • tilikauden aikana palveluksessa on keskimäärin 250 henkilöä.

2.3 Rahoituslaskelma

Rahoituslaskelma on lisättävä tilinpäätökseen, mikäli edellä mainittu yritysmuoto koskee yritystä. Rahoituslaskelma on laskelma, joka kuvaa varojen hankkimista ja niiden käyttöä. Käytännön tasolla rahoituslaskelma kuvaa sitä, mihin asti yrityksen tulorahoitus riittää ja missä vaiheessa ja kuinka vahvasti on nojauduttava ulkopuoliseen rahoitukseen.

2.4 Toimintakertomus

Toimintakertomus on tehtävä ja liitettävä tilinpäätökseen mukaan, mikäli yritys on  julkinen osakeyhtiö, sellainen osuuskunta tai yksityinen osakeyhtiö, joka ei ole mikro- tai pienyritys tai

yleisen edun kannalta merkittävä yhteisö. (Kirjanpitolaki 2015). Käytännössä toimintakertomus on raportti, jonka yritys laatii kuluneen tilikauden toimintansa perusteella. Toimintakertomusta pohjataan aikaisemmin laaditun toimintasuunnitelmaan ja arvioidaan yrityksen toimien onnistumista tavoitteisiin ja näkymiin nähden. Toimintakertomus on vuosittain laadittava kokonaisuus, mikä antaa osaltaan hyvän vaikutelman yrityksen toimista kuluneen tilikauden aikana.

 

3     Hyödyt tilinpäätöksessä

Tässä kappaleessa kerrotaan hyödyistä yritysjohdolle. Millä tavoin Yritys voi omassa tilinpäätös suunnittelussa ottaa huomioon verojen suunnittelun ja helpottaa yrityksen tulo ja meno rakennetta. Esimerkiksi poistot, osingot ja tilinpäätöksen tuloksen esittäminen.

Tilinpäätöksessä yritysjohto saa tarkan kuvan yrityksen kehityksestä ja toiminnasta. Tilikauden päätöksen yhteydessä näkee kulurakenteen ja voi tarkkailla suunnitelmien toteutumista sekä budjetin onnistumista. Tilinpäätös toimii liikkeen johdon päätösten apuvälineenä seuraavalle tilikaudelle.

 

3.1      Osingot

Osingot ovat tärkeä osa yrittäjän elämää ja osingoilla voidaan lisätä yritysomistajuuden kannattavuutta. Osinkoja maksetaan usein riippuen yrityksen tuloksesta. Tuloksen ei välttämättä tarvitse olla voitollinen, kuten usein saatetaan ymmärtää. Osingot ovat korvausta sijoitetulle pääomalle. Osingoista 75% on veronalaista tuloa ja 15% verotonta tuloa. Osinkojen jako tapahtuu vasta valmiin tilinpäätöksen jälkeen.

Osingon jako antaa syyn investoida yritykseen ja sijoittajat haluavatkin sijoitetulle pääomalle voittoa ennalta määritetyn ajan päästä. Mitä isompi osingon jako sijoitettua pääomaa kohden on luonnollisesti parempi vaihtoehto. Mitä nopeampi pääoman palautus yritykseltä on saatavilla sitä parempi sijoituskohde yritys on. (Tomperi 2018)

3.2      Poistot

Poistot ovat helpottavat yrityksen tulosta ja sitä voidaan hyödyntää ainoastaan käyttöpääoman kohdalla. Poistoilla voidaan muun muassa vähentää työkoneiden arvoa taseessa ja näin jakaa siitä syntyneet kulut useammalle toimintavuodelle. Tällöin myös kyseisen käyttöomaisuuden verotus kevenee.

Poistoja voidaan tehdä vuodessa maksimissaan 25% ja usein kaluston käyttöikä arvioidaan useille vuosille. Tällaisia poistoja voidaan tehdä pitkäaikaisista kalustoista esimerkiksi työkoneista. Poistoja voidaan myös tehdä prosentuaalisesti ja näin ollen kaluston arvo taseessa vähenee vuosittain jäljellä olevasta arvota aina tasaisen prosentin verran. Kokonaispoisto voidaan tehdä kalustolle joiden arvioitu käyttöikä on enintään kolme vuotta. (Tomperi 2018)

 

3.3      Tilikauden tulos

Tilikauden tulos kertoo yrityksen kannattavuudesta ja kulurakenteen optimoinnista. Suomessa jokaisen yrityksen tavoite on tehdä voitollista tulosta, jopa lain määrittelemänä. Tulos kertoo työn tehokkuudesta ja siitä miten yritystä on johdettu. Tulos on selkein indikaattori sille onko asioita tehty oikein.

Tilikauden tulosta arvioitaessa on hyvä huomioida, että yhteisövero eli yhteisön tulovero(20%) tulee maksettavaksi saadusta tilikauden tuloksesta. Ensimmäisellä tilikaudella saattaa siis olla kannattavaa hakea minimitulosta, mikä vaikuttaa muun muassa yrityksen seuraavan tilikauden veroihin ja ennakkoveroihin. (Tomperi 2018)

 

3.4

 

4     Tilinpäätös Valuessa, Osuuskunnan tilinpäätös

Meidän tiimiyrityksessämme Value Creativessa tehdään nyt tilinpäätöstä ensimmäistä kertaa. Ensimmäinen tilikautemme oli tavanomaista 12 kuukauden tilikautta pidempi, sillä yrityksemme perustettiin vuoden 2017 elokuussa.

 

Tilinpäätös tehdään meidän yrityksessämme, koska laki vaatii sellaista myös osuuskuntamuotoisilta yrityksiltä. (Työvoima- & Elinkeinokeskus. 2004. 107.) Toimintakertomusta meiltä ei vaadita toimintamme koon vuoksi. Lakisääteisten vaatimusten lisäksi tilinpäätös auttaa myös sisäistä laskentaamme hahmottamaan toiminnan tasoa ja laajuutta, sekä yrityksemme tämänhetkistä varallisuutta. Proakatemia-tyyppisissä laajoissa osuuskunnissa näitä voi olla arjessa vaikeaa mitata, kun jäseniä yrityksessä on paljon ja toiminta usein monialaista. Meillä varsinaisen tilinpäätöksen tekee ulkoinen kirjanpitäjämme, jolta olemme tilanneet palvelun. Meidän roolinamme on kuitenkin huolehtia siitä, että kaikki tarvittavat tositteet, liitteet ja oikeat tiedot ovat tallessa ja saadaan kirjanpitäjälle ajoissa. Tässä korostuu molemminpuolinen vuorovaikutus ja kyky reagoida nopeastikin. Vaikka tilinpäätöksen käytännössä tekee ulkopuolinen toimija, on vastuu sen oikeudellisuudesta ja lainmukaisuudesta kuitenkin käytännön tasolla loppujen lopuksi meillä, yrityksellä.

 

Ennen tilinpäätöstä valmistaudumme Valuessa erilaisilla toimilla. Perinteisen verosuunnittelun kuuluu esimerkiksi hankintojen aikaistaminen siten, että tulosta saadaan pienemmäksi ja tämän myötä maksettavan tuloveron osuutta pienemmäksi. (Miltä yrityksen tulos näyttää? 10 keinoa vaikuttaa siihen. 2017.) Näin toimimme myös Valuessa. Pyrimme tekemään jo tiedossa olevia hankintoja ennen tilikauden päättymistä ja lisäksi, koska emme maksa kiinteitä kuukausipalkkoja, kannustamaan osuuskunnan jäseniä tekemään palkan nostoja ennen kalenterivuoden vaihtumista. Yrityksellämme on myös jonkin verran saatavia, joista pitäisi saada suoritukset asiakkailta ennen tilinpäätöstä, jotta voimme toteuttaa verosuunnittelua ilman pelkoa kassakriisiin joutumisesta.

 

Koska Value Creativella on tavaraa myös varastossa, on tarpeen inventaario tavaran määrästä ja arvosta. Samalla tarkistamme varastossa olevien virvoitusjuomien päiväykset, ja voimme kirjata vanhentuneet tuotteet hävikkiin. Pääosin palveluja tarjoavalle yrityksellemme myös inventaario on uusi asia.

 

 

Tuotteistamista

1     Johdanto

Tavoitteenamme on tarjota helposti ymmärrettävä katsaus siihen, mitä tuotteistaminen on, sekä miten sitä tehdään. Pureudumme myös tuotteistamisen psykologiseen puoleen ja sen vaikutuksiin tuotteen menestymisessä markkinoilla.

 

1.1 Mitä tuotteistaminen on?

 

“Tuotteistaminen on kokonaisuutena monimutkainen ja dynaaminen systeemi. Siinä yhdistyvät liiketoimintastrategiat, tuotestrategiat, tuotesuunnittelu, markkinointi ja se “huipentuu” liiketoimintakonseptin määrittelyyn.” (Tiensuu, 62) Yksinkertaisemmin selitettynä tuotteistaminen on tuotteen tai palvelun kehittämistä pisteeseen, jossa se on helppo ymmärtää, myydä ja toistaa yhä uudestaan. Tuotteistaminen ei tarkoita kuitenkaan standardointia, koska esimerkiksi asiantuntijapalveluiden täytyy olla muokattavissa kulloisenkin asiakkaan tarpeisiin, mutta tietyt osat palvelusta täytyy olla yhdenmukaisia ja toistettavissa olevia. Tämä helpottaa mm. ratkaisun esittämistä asiakkaalle, markkinointia sekä hinnoittelua.

 

Kirjassaan “Tuotteistajan taskuraamattu” Jari Parantainen kehottaa ottamaan tuotteistamisessa aina huomioon asiakkaan eli ihmisen. Ihminen ei ole pelkästään looginen ja järkevä vaan meitä ohjaa tunteet sekä tietyt psykologiset lainalaisuudet, joita Parantainen kirjassaan avaa yksi kerrallaan. Esimerkkinä tällaisista lainalaisuuksista mainittakoon vaikka se, että alitajuisesti ajattelemme kauniin olevan hyvää ja ruman olevan pahaa. Tämä pätee myös tuotteissa ja palveluissa ja sitä kutsutaan haloilmiöksi.

 

1.2 Tuotteistamisen psykologia

 

Mielessämme kauniisti paketoitu tuote tai hienot nettisivut kertovat laadukkaasta tuotteesta tai palvelusta ja puolestaan vaatimaton paketti tai vanhahtavat kotisivut tarkoittavat selkeästi heikompaa tuotetta. Ei liene esimerkiksi konepajan ydintoimintojen laadukkuuden kannalta järin olennainen seikka ovatko nettisivut viimeistä huutoa vai eivät, ja tavallaan järjellä ymmärrämme sen, mutta alitajuisesti emme mahda sille mitään, että tulkitsemme asian toisin. “ Asiakkaasi ei voi sille mitään, että hän sekoittaa ja yleistää. Lihava on laiska. Pitkä on johtaja.” (Parantainen, 15) Jopa tuotteen painolla ja värillä on merkitystä. Painava paketti on arvokas, kevyt on halpa ja niin edelleen.

 

Asiantuntijapalveluissa haloilmiö voi koitua myyjän tappioksi, jos hän ei ole siitä tietoinen. Esimerkiksi epäsiisti ulkoasu, yhdyssanavirheet ja huono artikulointi tekevät niin ison loven asiantuntijan uskottavuuteen, että useimmat asiakkaat sivuuttavat tämän täysin vaikka hän olisi maailman paras alallaan. Erityisen ongelmalliseksi, tai oikein käytettynä hyödylliseksi, haloilmiön tekee se, ettei asiakas useinkaan tiedä tekevänsä valintoja alitajuisesti.

 

Haloilmiö pitää sisällään myös tuotteen tai palvelun hinnan. “ Hinnasta syntyvä yleisvaikutelma peittää kaiken muun alleen. Niinpä hintamielikuva vaikuttaa siihen, miten laadukkaana asiakas tuotetta tai palvelua pitää.” (Parantainen, 25) Yleisesti ottaen voidaan todeta, että kallista pidetään laadukkaana ja halpaa huonona. Joka tapauksessa hinta täytyy voida perustella asiakkaalle, oli se sitten enemmän tai vähemmän kuin markkinoiden keskiarvo. “Jos vetoat vain asiakkaasi järkeen, hukkaat käytettävissä olevista keinoistasi suurimman osan. Mutta kun tunnet edes ostamisen psykologiset perusasiat, löydät arsenaaliisi yhtäkkiä kymmeniä uusia vaikuttamisen keinoja.” (Parantainen, 9)

 

Yleisvaikutelman ja hinnan ollessa kohdallaan sinun täytyy vielä osata tarjota asiakkaalle ratkaisu hänen ongelmaansa. Tämä on kenties yksi tuotteistamisen psykologian haastavimmista kohdista. Liian monta vaihtoehtoa saa asiakkaan hämilleen ja toisaalta valinnanvapaus tutkitusti saavat esimerkiksi potilaan sitoutumaan hoitomenetelmiin huomattavasti paremmin. Taitava tuotteistaja ja myyjä tarjoaa asiakkaalleen siis hyvin rajatun määrän vaihtoehtoja ja kenties vain näennäisen valinnanvapauden. Erityisen osaava tuotteistaja, tai myyjä, miettii ratkaisun asiakkaalle valmiiksi ja esittää asiansa jämäkästi. Useimmissa tapauksissa asiakas on helpottunut, että joku on miettinyt asian valmiiksi hänen puolestaan. “Ihmiset ovat usein lähes voimattomia, jos joku on miettinyt, muotoillut ja karsinut ehdotuksensa huolellisesti etukäteen.” (Parantainen, 43)

 

Tuotteistaessa kannattaa miettiä keinoja sitouttaa asiakas erinäisin kannustimin. Ei ole sattumaa, että Keskon kaltaiset liikeketjut tarjoavat asiakkailleen etuja, keskittämällä vakuutukset saa bonuksia tai että kymmenes leima lounaskorttiin tuo maksuttoman lounaan. “Paatuneinkin päättäjä metsästää leimoja huoltamon tiskillä” (Parantainen, 113) Ajatellaan huoltamon olevan tässä kohtaa metafora, sillä tuskin toimitusjohtajat oikeasti jahtaavat lounaskuponkeja huoltoaseman pikaruokalasta, mutta monet ihmiset tekevät niin ja psykologiset kannustimet ovat samat riippumatta asemastamme. Konsepti vain täytyy siirtää ympäristöön, jossa meidän asiakkaamme toimii ja miettiä asiaa sen kautta, mitä palveluita hän arvostaa. Pienikin vastapalvelus piristää, jos se on kohdistettu oikein.

 

Niukka tarkoittaa arvokasta. Timantit ovat kalliita, koska niitä ei ole joka paikassa ja sama pätee mihin tahansa tuotteeseen ja palveluun. Vain sellainen tuote tai palvelu, joka mielletään jossain määrin ekslusiiviseksi koetaan myös arvokkaaksi. “Asiantuntijan kate kasvaa parhaiten niin, että hän vähentää työtuntejaan.” (Parantainen, 185) Aluksi esimerkiksi google gmailin käyttäjäksi pääsi vain kutsusta ja sama oli myös Oneplus Onen ensimmäisen älypuhelimen kanssa – tuotteen sai ostaa vain koodilla. Niukkuus lisää tuotteen houkuttelevuutta ja saa sen vaikuttamaan arvokkaammalta kuin se välttämättä onkaan. Asiantuntijapalveluissa siis ylennysmyynti voi toimia alennusmyyntiä tehokkaammin.

 

2     Miten tuotteistamisprosessi kuvataan?

Mitä tuotteistamisprosessi näyttää käytännössä yrityksen silmin. Tuotteistamisprosessi voidaan kuvata yksinkertaisen kaavion avulla. Se sisältää viisi keskeistä vaihetta tuotteen syntymisen elinkaarelta.

(Vesa Tiensuu s.10 kaavio 2.)

2.2 Tutkimus

Tutkimus on tuotteistamisprosessin ensimmäinen osa. Siinä selvitetään mille tuotteelle on tarvetta ja millaisia ominaisuuksia tuotteessa on oltava. Monesti tuotteistamisprosessin tuotoksena on jonkinlainen innovaatio.

 

2.3 Tuotespesifikaatio

Tuotespesifikaatio tarkentaa tutkimuksen synnyttämät tulokset jonkinlaiseksi tuotteeksi, Tuotespesifikaation aikana tuotteelle suunnitellaan markkina konsepti, tapa millä se ratkaisee asiakkaan ongelman, tuotteen muotoilun, sekä tuotteen toimintakonseptin niin yritykselle sisäänpäin kuin myös asiakkaiden suuntaan

2.4 Luonnos

Luonos vaiheessa suunnitellaan tuotteen konkreettinen toteutus. Tässä vaiheessa arvioidaan myös kokonaisvaltaisesti tuotteen ympärillä olevia riskitekijöitä sekä mahdollisuuksia. Luonnoksen tuotoksena on selkeät toimintatavat ja resurssit lähteä tekemään tuotetta konkreettiseen muotoon.

2.5 Prototyyppi

Prototyyppi vaiheessa tuote saatetaan konkreettiseen muotoon ja sen testaaminen ja käytännön kehittäminen voidaan aloittaa. Prototyyppi vaihe on tuotteen tuotteistamisvaiheessa merkityksellinen hetki, sillä silloin määräytyy millaisen tuotteen asiakas todellisuudessa saa vastineeksi rahoillensa.

2.6 Valmis tuote

Valmis tuote on tuotteistamisprosessi tavoite. Tuote on tällöin valmis myytäväksi asiakkaalle. tässä tuotteistamisen viimeisessä vaiheessa on tiedossa myös tuotteen myynnin ja markkinoinnin strategiat. Valmis tuote tuottaa lisäarvoa paitsi asiakkaalle, myös yritykselle. Näin yrityksen tuotteistamisprosessiin sijoittama pääoma saadaan kasvamaan ja liiketoiminta kehittymään.

 

Tuotteistamisen prosessit on hyödyllistä ymmärtää, sillä se auttaa yritystä jäsentämään laajat kokonaisuudet pienemmiksi paloiksi. Edellä mainitut vaiheet osoittavat asiat, mihin pitää missäkin tuotteistamisen vaiheessa keskittyä.

 

3     Tuotteistamisen haasteet

Tässä kappaleessa kerrotaan tuotteistamisen haasteista sen eri osa-alueilla. Millä tavoin Yritys voi omassa tuotteistamissuunnittelussa ottaa huomioon riskien ja haasteiden kohtaamisen.
Tuotteistamisprosessissa yrityksellä on oltava tarkka kuva yrityksen kehityksestä ja toiminnasta, mikä mahdollistaa tuotteistamisprosessin sujuvuuden. Tuotteistamisen haasteisiin voi pureutua 4p mallin avulla. Tuotteistamisen neljä p:tä sijoittuu asiakkaan rajapintaan. “Rajapinnalla tarkoitetaan osaamisen artefakteja, jotka ovat asiakkaalle näkyviä.” Tiensuu s. 62. 4 p malli koostuu siis tuotteesta, hinnasta, promootiosta sekä paikasta. Seuraavissa kappaleissa käsitellään kutakin osa-aluetta tarkemmin.

3.1    Tuote

Nykyaikaisessa kaupankäynnissä korostetaan asiakasuskollisuuden merkitystä ja se edellyttää luonnollisesti tuotteen kehittämistä asiakkaan toiveista käsin. Tämä tulee ottaa huomioon tuotteen muotoilusta lähtien sen pakkaamiseen saakka. Tuote on kuitenkin loppuviimein vastine asiakkaan maksamalle rahasummalle. Olkoon tuote sitten palvelu tai käsin kosketeltava asia, on sen vastattava asiakkaalle luotuja odotuksia ja tarpeita. Vesa Tiensuun mukaan tuotteen vaikutusta asiakaskokemukseen voidaan parantaa keskittymällä ainakin seuraaviin asioihin tuotteessa:

 

 

  • Ominaisuus

 

Tuotteiden ominaisuudet ovat vahvasti ostopäätökseen vaikuttavia tekijöitä. Ominaisuuksia on helppo listata ja vertailla,  mikä mahdollistaa asiakkaan tekemät huolelliset valinnat.

 

  • Laatu

 

Laatu on tuotteesta muodostunut käsitys tai olettama,  mitä vahvistamalla on mahdollista vaikuttaa ostopäätökseen ja käsityksiin valmiista tuotteesta. Hyvä laatumielikuva vaikuttaa esimerkiksi tuotteen hinnoitteluun sekä markkinointiin.

 

 

  • Ulkonäkö

 

Ulkonäön merkitys tuotteen ostopäätökseen voi tuntua osin kummalliselta. Ostopäätökset tehdään kuitenkin osin myös tunteella ja tällöin ulkonäöllä on mahdollisuus erottautua edukseen ympäröivistä tuotteista.

 

 

  • Pakkaus

 

Pakkauksen merkitys on osin sama kun tuotteen ulkonäölläkin. Pakkaus vaikuttaa kuitenkin myös selkeästi tuotteen käsiteltävyyteen ja ensivaikutuksen syntymiseen asiakkaassa.

 

  • Brandi

 

Brandi on osin tulosta hyvin tuotteistetusta tuotteesta. Brandin synnyttäminen ja ylläpitäminen vaatii luonnollisesti paljon aikaa ja työtä. Hyvin luotu brandi luo tuotteelle vahvat perustukset toimia markkinoilla ja erottua edukseen.

 

  • Tukipalvelut

 

Tukipalvelut ovat kaikki tuotteen ympärillä olevat toimet, mitkä tekevät asiakkaana olemisesta helpompaa. Tukipalveluita ovat esimerkiksi asiakaspalvelu, takuu ja erinäiset huoltopalvelut. Tukipalveluihin panostamalla on mahdollista luoda tuotteesta edukseen erottuvan ja markkinoiden muista poikkeavan.

 

Edellä mainitut näkökulmat mahdollistavat kaikki osaltaan tuotteen luoman asiakaskokemuksen onnistumisen. Kun tuotteen osuus paketista on kasassa, on syytä tarkastella 4p mallin seuraavaa osaa, mikä on tuotteen hinta.

3.2      Hinta

Hinnan vaikutusta tuotteeseen on käsitelty aikaisemmin tässä esseessä jo hintamielikuvan avulla. On kuitenkin oleellista hahmottaa hinnan merkitys tuotteistamisprosessin kokonaiskuvaan. Tiensuu mainitsee kirjassaan hinnoittelun periaatteista “Hinnan  pitäisi vastata tuotteen tai palvelun laatua tai laatumielikuvaa sekä olla sopusoinnussa muiden kilpailukeinojen kanssa. Siihen vaikuttavat myös mm. tuotantokustannukset sekä logistiikkakustannukset. Tärkeää on myös miettiä, mitä kohderyhmän asiakas on valmis maksamaan tuotteesta.”  (Tiensuu, 46)

Tuotteen hinnalla voidaan siis omalta osaltaan vaikuttaa kohderyhmään. Tiensuun esimerkistä puskee esiin hintaan vaikuttavien tekijöiden runsaus. Hinnoittelussa on syytä huomioida kokonaisvaltaisesti tuotteen hinnan vaikutus yrityksen liiketoiminnan sujumiseen ja kehittymiseen. Tuotteistamisprosessissa tämä tarkoittaa sitä, että prosessin kaikki osa-alueet ovat loppuviimein yhteydessä tuotteen lopulliseen hintaan.

 

3.3      Promootio

Promootiolla tarkoitetaan lyhykäisyydessän tapaa, jolla yritys viestii kohde asiakkaille tuotteen tai palvelun ominaisuuksista ja asiakashyödyistä. Promootio on vahvasti kytköksissä yrityksen tekemän markkinoinnin kanssa. “Promootion pitäisi olla linjassa kolmen muun P:n kanssa ja tukea niiden muodostamaa mielikuvaa tuotteesta. Se ei ole pelkkää mainostamista, vaan siihen kuuluvat myös suhdetoiminta, tiedottaminen sekä myynninedistäminen. (Tiensuu, 63)

Onnistunut tuotteistamisprosessi sisältää siis laadukkaan viestinnän tuotteen kohderyhmälle ja tukee näin tuotteistamisprosessia kokonaisvaltaisesti.

3.4      Paikka

Paikalla on oleellinen merkitys tuotteen menekille, sillä se mahdollistaa tuotteen päätymisen kuluttajille. “Paikan määrittelyyn auttaa simppeli kysymys: Missä myyt tuotettasi tai palveluasi ja kuinka asiakkaat voivat saada noita tuotteita tai palveluita?” (Tiensuu, 38)

Tiensuun esittämän kysymyksen avulla saadaan ratkaistua tuotteistamisprosessin neljäs “P”. Paikkaa suunnitellessa ei ole välttämätöntä siis hakeutua suoraan sinne, missä kuluttajat konkreettisesti ovat, vaan on löydettävä parhaimmat väylät tavoittaa kuluttaja. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi verkkoliiketoiminnan huomioimista tuotteen sijainnin määrittelyssä.

4     Yhteenveto

 

Tuotteistaminen on siis kokonaisvaltainen toimenpide yrityksessä. Siinä läpileikataan yrityksen kaikki toiminnot optimoiden ne vastaamaan parhaalla tavalla tuotteen menestymistä markkinoilla. Palvelua tuotteistaessa tulisi ottaa huomioon ainakin ostamisen psykologiset lainalaisuudet, jotta palvelun saa paketoitua muotoon, jota voi myydä.

  • Panostaa yleisvaikutelmaan. Ostosta harkitsevalle uudelle asiakkaalle palvelusi on juuri sitä, miltä se näyttää. Varmista, että se näyttää hyvältä.
  • Hinnoittele palvelusi selkeästi, jotta asiakas tietää mistä maksaa. Jos et esitä asiakkaalle mitään vertailukohtaa hinnalle, niin asiakas vertaa hintaasi pahimmillaan säästöön, jonka hän saa kun on ostamatta palveluasi.
  • Tarjoa asiakkaalle kaikki päätöksentekoon tarvittava ja ohjaa sen jälkeen tekemään valinta. Älä tarjoa liian montaa vaihtoehtoa. Useimmat asiakkaat arvostavat sitä, että ratkaisu mietitään heidän puolestaan, vaikka näennäinen valinnanvapaus säilyisikin.
  • Tarjoa asiakkaalle kannustimia, jotka sitouttavat palvelusi asiakkaaksi. Pienikin vastavuoroisuus on parempi kuin ei mitään.
  • Tarinallista palvelusi. Tunne voittaa aina järjen kun kyse on ostamisesta ja tarinat ovat omiaan synnyttämään tunteita.

 

Business ideoita

Taas se tapahtuu

Taas tapahtuu aika-ajoin toistuva tilanne, missä pyörittelen mielessäni aikaisemmin tapahtunutta tilannetta, tapausta, ajatusta tai epäkohtaa. Kehittelen luonnostaan jonkinlaisen pikaisen ratkaisun ja puntaroin sen mahdollisuuksia menestyä käytännössä toteutettuna. Nämä juolahdukset päätyvät poikkeuksetta ylläpitämääni ideapankkiin.

Tälläkertaa teen poikkeuksen, käytän tuotteliaan ideointihetkeni kirjoittamalla ajatukseni ylös blogiesseen muotoon sen sijaan että rustaan sen vain suoraan exceliini muiden ideoiden jatkeeksi. Mahdollisesti pystyn jäsentelemään ideaa jopa laajemmin ja laadukkaammin.

Lyhykäisyydessään idea on seuraava: Käytettyjen pakkausmateriaalien edelleenmyyminen.

Olen ollut erään liikkeen verkkokaupassa töissä. Verkkokauppaan kuuluu olennaisena osana tilausten pakkaaminen asianmukaisella tavalla. Pakkaamisessa käytämme poikkeuksetta joko pahvilaatikoita tai kuplamuovikuoria. Kuten arvata saattaa, pakkausmateriaalia kuluu sesongin aikana paljon. Käytämme verkkokaupassamme jonkinverran uusia pahvilaatikoita, mutta enimmäkseen käytämme käytettyjä laatikoita. Hyödynnämme taloon saapuneen tavaran pakkausmateriaalit laatikoiden ja täytteiden osalta lähetettävissä paketeissa.

Tiedän että verkkokauppamme investoi satoja euroja uusiin laatikoihin mahdollistaakseen tilausten toimittamisen ja liiketoiminnan sujumisen. Tuo muutaman sadan euron invesointi on saumma, jonka näen mahdollisuutena!

Samalla kun keräämme kaikki sopivat pahvilaatikot uusiokäyttöön säästääksemme rahaa, vaivaa ja luontoa, viereisessä tavaratalossa on takapihallaan valtavat prässit, jotka puristavat kerran käytetyt laatikot paaleiksi. Paalit päätyvät toki kierrätyskartongin raaka-aineeksi, mutta miksi laatikoita ei voisi käyttää vielä kertaalleen sellaisenaan ennenkuin ne kierrätetään raaka-aineena? Jos saisimme hakea verkkokauppaamme viereisen tavaratalon pahvilaatikot, meidän ei tarvitsisi todennäköisesti koskaan investoida pahvilaatikoihin ja rahaa säästyy muihin tarpeisiin!

Homma menisi suurinpiirtein näin:

  • Olisimme käytettyjen pakkausmateriaalien välittäjä, myyjä, verkkokauppa tai tukkuri.
  • Hankkisimme pakkausmateriaalit toimijoilta, joilta syntyy päivittäin suuret määrät erikokoisia pahvilaatikoita. (Tällaisia toimijoita on teollisuudessa ja kaupan alalla).
  • Varastoimme pakkausmateriaalit asianmukaisesti
  • Myymme pakkausmateriaalit markkinahintoja edullisemmin niitä tarvitseville

On tarkkaan laskettava, millä hinnalla pystyisimme hoitamaan materiaalin hankinnan, logistiikan ja varastoinnin, sekä millaiseksi myyntihinnat muodostuvat prosessin loppupäässä.

Huomioitavaa

Nopealla etsinnällä en löytänyt vielä yhtään toimijaa, joka myisi tai välittäisi käytettyjä pahvilaatikoita. Uusien pakkauksien myyjiä on runsaasti!

Osa verkkokaupoista ilmoittaa uusiokäyttävänsä pakkausmateriaalit. Näin ne viestivät kestävästä toiminnastaan. Mahdollisuutena olisi siis lisätä tällaisten verkkokauppojen määrää ja markkina-arvoa. Villeimmässä ajatuksessani loisimme jonkinlaisen sertifikaatin tai brändin, joka viestii että yrityksessä käytetään kierrätyspakkauksia ja huomioidaan näin kuluttamisen ympäristövaikutukset. Samanlaisen sertifikaatin voisi saada myös pakkausmateriaalit luovuttava toimija.

Jätteiden käsittely on yrityksille ja toimijoille kuluerä. Jos joku hakisi jätteitä yrityksestäni ilmaiseksi pois tai parhaimmassa tapauksessa jopa maksaisi siitä, olisin hullu jos en sitä hyödyntäisi. Olisiko meillä siis jopa mahdollisuutta maksaa yritykselle kerran käytetyistä pahvilaatikoista? Hanki halvalla ja myy kalliimmalla ideaa noudattaen.

Monet verkkokaupat käyttävät omilla printeillään varustettuja pakkauksia. Liike jossa itse olen töissä, käyttää pakkauksien teippaamiseen omalla logolla varustettua teippiä. Vaikka pahvilaatikossa olisikin jonkun muun yrityksen merkki, se peittyy huomaamattakin oman yrityksen teipillä pakkausta kasatessa.

Ajatusta tukee esimerkiksi maaseudun tulevaisuuden artikkeli, missä kerrotaan hieman erilaisesta bisneksestä liittyen kierrättämiseen. Yhtäläisyytenä on kuitenkin toisten toimijoiden jätteiden hyödyntäminen yydelleen kannattavan liiketoiminnan muodossa.

 

Onko tästä mihinkään?

Yllättävät juolahdukset ovat monesti hyvin antoisia (ainakin omasta mielestäni). Ideatasolla blogiesseen muotoon kirjoittaminen saattaa olla parempi tapa merkata idea muistiin kuin se, että merkkaan sen Exceliini listan jatkeeksi. Tähän ideaan on syytä palata vielä!

 

Taloutta ei voi olla koskaan liikaa esseissä!

  1. JOHDANTO

 

Rahoitusmuotojen opiskeleminen ja niistä lukeminen sai alkunsa luonnollisesta tarpeesta hankkia rahoitusta meneillään olevaan projektiin. Rahoituksen tarve syntyi pilkkipönttöprojektiski ristitystä projektista, missä luodaan nollapisteestä valmis tuote kalastusmarkkinoille. Tuotteen kehittämiseen ja varsinkin tuotannon aloittamiseen vaaditaan tarpeellinen määrä pääomaa ja juuri siitä syystä rahoitusmuotojen selvittäminen ja ymmärtäminen on tärkeää. Tässä esseessä käsittelemme tarkoin valittuja rahoitusmuotoja pilkkipönttöprojektimme näkökulmasta.

 

  1. KESKEISIÄ TEEMOJA

 

Rahoitusmuotoja selvitellessä pureuduimme vain osaan eri rahoitusmuodoista. Keskityimme niihin rahoitusmuotoihin, jotka ovat ajankohtaisia ja tarpeellisia juuri toiminnan alkuvaiheessa olevilla yrityksillä ja startupeilla. Tällaisia uusia yrityksiä tukevia rahoitusmuotoja tarjoaa suomessa esimerkiksi Business Finnland. Business Finlandilla on useita rahoituspaketteja tarjolla. Niitä ovat esimerkiksi Innovaatioseteli, Explorer rahoitus sekä Tempo rahoitus. Valitsimme oheiset rahoitusmuodot tutkinnan alle siitä syystä, että ne voisivat olla potentiaalisia vaihtoehtoja juuri pilkkipönttöprojektissa.

 

  1. RAHOITUSMUODOT

 

Hyvään yritysjohtamiseen kuuluu, että rahoitus on suunniteltu hyvin, rahan tarve lyhyellä ja pitkällä aikavälillä on laskettu, rahoituslähteet on kartoitettu, maksuvalmiussuunnitelmat on laadittu ja valmistelutyö on tehty riittävän ajoissa. Vahvaselkä s. 295

 

3.1 Innovaatioseteli

 

Innovaatioseteleiden haku on juuri tällä hetkellä käynnissä tulevalle vuodelle. Innovaatiosetelit on tarkoitettu PK- yrityksille, joilla on mahdollisuus pärjätä globaalilla markkinalla. Yrityksellä tarvitsee olla tuote- tai palveluidea, jonka eteenpäin viemiseksi yritys tarvitsee ulkopuolista apua. Setelin arvo voi olla maksimissaan alv. 0% 5000 euroa.  Tuota rahasummaa ei kuitenkaan voi kuluttaa aivan kuten haluaa. Rahoitus on käytettävä asiakastuntijapalveluiden hankintaan. Tämä käytännössä tarkoittaa sitä, että voit ostaa parhaiden asiantuntijoiden palveluja ja saada haluamasi tiedon oikealta lähteeltä. Voit esimerkiksi saada tukea tuotteen patenttien saamiseen, mutta rahaa ei voi käyttää itse tuotteen patentin rahoitukseen.

 

Seteli sopii erityisen hyvin innovointiin ja sen alulle laittoon. Jos yrityksellä on jokin idea, joka voisi poikia kansainvälistä kauppaa, mutta yritys näkee riskinä lähteä investoimaan isompia määriä rahaa projektiin, josta ei ole selkeää suuntaa. Innovaatiosetelillä yritys pääsee tutkimaan mahdollisuuksia ja ehkä levittämään siipiään uuden innovaation kanssa. (Business Finland)

 

3.2 Nuoret innovatiiviset yritykset (NIY)

 

Nuorille alle 5 vuotta pystyssä olleet pienet startupit voivat hakea rahoitusta liiketoiminnan kehittämiseen. Startupilla pitää olla näyttöä, että pärjääminen kansainvälisillä vesillä näyttää lupaavilta, mm. kasvua liikevaihdossa ja liiketoiminnassa. Useilla yrityksillä, jotka saavat NIY rahoituksen liiketoimintamalli on skaalautuva ja todistettava tarve markkinoilla. Yritystä katsotaan myös lähempää. Esimerkiksi tiimin sitoutumista ja taitotasoaja otetaan huomioon arvioidessa yritystä.

 

Rahoituksen enimmäismäärä voilla 1,25 miljoonaa euroa, joista 500 000 euroa on avustusta ja 750 000 lainaa, jotka jaetaan kolmeen jaksoon. Rahoituksen tavoitteena voi esimerkiksi olla liikevaihdon ja viennin kehittyminen tai markkinoiden avaaminen uudessa maassa ja markkinassa. Uusille markkinoille pääsy vaati paljon työtä ja rahaa. Tämä rahoitusmalli todella mahdollistaa mahdollisuuden lyödä läpi globaalilla markkinalla. (Business Finland)

 

3.3 Tempo-rahoitus

 

Tempolla haetaan menestystarinaa! Myös Tempo on tarkoitettu kansainväliseen kasvuun tähtääville startup-, pk- ja midcapyrityksille, joilla on käynnissä oleva projekti missä on osaava tiimi ja uskottava rahoitus takana. Rahoituksen ehtona on, että yritys laittaa omarahoitusta 30 000 euroa omaa pääomaa. Tempo-rahoituksella voi testata liiketoiminnan toimivuutta uusilla globaaleilla markkinoilla. Rahan kulutusta ei ole tarkoitettu tuotekehitykseen vaan kansainväliseen kasvuun ja sen kehittämiseen. Rahoituksen määrä on 50 000 avustusta. Avustusta ei tarvitse maksaa takaisin.

 

Rahoituksen saamiseksi on yrityksen laadittava tarkat suunnitelmat ja tavoitteet. Niiden on oltava mitattavia ja niihin pääseminen on tärkeää seuraavien rahoituksia ajatellen. Tempo-rahoitus on hyvä ponnahdusväline, jolla päästä hyvään alkuun. 50 000 euroa varsinkin startupeille antaa mahdollisuuden kokeilla siipiä. Koko rahoituksen ajan (eli vuoden) projektista pidetään tarkkaa kirjaa, joilla raportoidaan kaikesta tehdystä. Raportit ovat yhteydessä avustuksen saantiin. (Business Finland)

 

  1. ENKELIRAHOITUS

 

Enkelirahoitus on yksi rahoituksen muodoista, missä rahoittajana on jokin enkelisijoittaja. “Enkelisijoittajan mukaan saaminen on usein aloitteleville yrityksille merkittävä saavutus ja elinehto” Etula s. 46. Muista aikaisemmin mainituista rahoitusmuodoista, enkelisijoittamisessa sijoittaja tuntee omistajuutta sijoittamaansa yritykseen. Omistajuus tulee luonnollisesti sillä, että tyypillisesti enkelisijoitukset tehdään jotain tiettyä omistusosuutta vastaan. (tyypillisesti 10%- 30% yrityksestä) Etula s.19.

Enkelisijoittamisen perus kulmakivet piilee siinä, että sijoittajalla on rahaa, osaamista ja verkostoja, mitä hän haluaa laittaa hyötykäyttöön. Sijoittamalla aloitteleviin yrityksiin ja tuotteisiin, sijoittajalla on rahallisen panostuksen sijaan mahdollisesti tarjota myös runsaasti henkistä pääomaa sijoitettuun yritykseen. Henkinen pääoma näkyy esimerkiksi mentorointina tai verkostojen luojana. Etula s. 49.

Enkelisijoittamista ohjaa tietyt kirjoittamattomat lainalaisuudet. Etula mainitsee kirjassaan tietyistä lainalaisuuksista. Tavallinen investointiperiodi on kahdeksan vuotta, jonka jälkeen sijoittaja irtautuu yrityksestä. Optimaalisessa tilanteessa samaan aikaan sijoitettu pääoma on tuottanut halutun tuoton. Halutun tuoton saavuttaminen ei kuitenkaan ole itsestäänselvyys varsinkin, kun kyseessä on nuoria aloittelevia yrityksiä ja tuotteita. Niinpä tilastollisesti puolet enkelisijoittajan salkussa olevista yrityksistä kuolee ja yksi kymmenestä salkussa olevasta yrityksestä kattaa tuotoillaan kaikki yhdeksän muuta sijoituskohdetta.

Enkelisijoittajan tavanomainen sijoituspääoma pyörii 10 000 – 50 000€ haarukassa ja sijoitushetkellä sijoitettavien yrityksien arvo on tyypillisesti alle 1,2 miljoonaa euroa. Etula s. 19.

Enkelisijoittamisessa painottuu suuresti henkinen pääoma niin sijoittajassa kuin myös sijoituskohteessakin Etula s. 37. Sijoituksen päätöstä tekemisessä painottuu luonnollisesti tuotteen ja liiketoiminnan kasvumahdollisuudet, mutta vähintään yhtä suuressa roolissa on myös sijoituskohteena olevan yrityksen takana oleva tiimi. Vaikka tuote tai idea ei ole lähtökohtaisesti vielä täysin valmis, voidaan sijoitus tehdä perustuen tiimin dynamiikkaan ja potentiaaliin. On siis erittäin tärkeää, että sijoittaja ja sijoitettava tiimi kohtaa myös henkilökemioiden tasolla.

 

  1. POHDINTA

 

Pilkkipönttöprojektiin verrattaessa eri sijoitusmuodoissa nousee esiin hyviä ja huonoja puolia. Innovaatiosetelin helppous korostuu siinä, että prosessit ovat suhteellisen kevyet rahoituksen saamista varten, mutta myös rahoituksen summat ja kohde on tarkoin rajattu. Toki ulkopuolisen ammattilaisen konsultointi on pilkkipönttöprojektillekkin luonnollisesti tervetullut lisä ja vahvistus, mutta tällä hetkellä kulut kohdistuvat vahvemmin tuotannon mahdollistamiseen ja itse tuotekehitykseen. Myös rahasumma, minkä innovaatiosetelillä on mahdollista saavuttaa, on suhteessa pieni tarpeeseen nähden. Suurimpana rajoittavana tekijänä innovaatiosetelin hakemiselle on kuitenkin se, että seteli myönnetään vain kerran yritystä kohden. Tällöin yrityksemme Value Creative tapauksessa muilla vastaavilla projekteilla ei olisi mahdollisuutta hakea rahoitusta ulkopuolisen ammattilaisen palkkaamiseksi. Emme siis haluaisi projektitiiminä sulkea muilta pois kyseistä mahdollisuutta.

Mielenkiintoisena ja varsin varteenotettavana vaihtoehtona pilkkipönttöprojektin rahoittamiseksi on Tempo rahoitus sekä enkelirahoitus. Temporahoituksen saaminen vaatii luonnollisesti enemmän valmiuksia itse yritykseltä, kun esimerkiksi innovaatiosetelin hankkiminen. Tempo rahoituksen saamiseksi on oltava valmiiksi pääomaa, mitä vastaan loppu sijoituksesta on mahdollisuus saada. Tämän alkupääoman hankkiminen on siis elinehto rahoituksen saamiseksi. Tempo rahoitus olisi kuitenkin pilkkipönttöprojektiin sikäli eritäin varteenotettava vaihtoehto, sillä se mahdollistaa suuruudellaan tuotantoprosessin realistisen aloittamisen sekä tarpeeksi ammattitaitoisen tuotekehityksen. Se ei siis tietenkään sulje pois ulkopuolisen ammattitaidon hankkimista projektin kriittisiin vaiheisiin.

Ehkäpä paras mahdollinen ja toivotuin skenaario pilkkipönttöprojektin rahoittamiseksi olisi enkelisijoittajan mukaan astuminen. Tämä mahdollistaisi tehokkaan ja nopean kehittymisen, sekä loisi tuotteelle hyvän pohjan lähteä arkkinoille. Kuten aikaisemmin todettu, enkelisijoittajalla olisi mahdollisuus tuoda tuotteelle paljon muutakin arvoa kun pelkästään rahallinen mahdollistaminen. Enkelisijoittaja voisi avata verkostoillaan esimerkiksi ovet suurille markkinoille Amerikkaan ja Venäjälle tai hyvät kontaktit suurille toimijoille kuten esimerkiksi Rapalalle.

Kaiken kaikkiaan rahoituksen hankkiminen ja sen saaminen on yritykselle yleisesti ja toki myös itse pilkkipönttöprojektille merkittävä ja tietyssä pisteessä myös välttämätön asia. Rahoituksen hankkiminen oikeista paikoista ja oikeilla tavoilla nousee tulevaisuudessa siis arvoon arvaamattomaan.

 

 

Projektin analysointia

T.O.P projektissa

 

Olen päässyt tekemään paljon mielenkiintoisia projekteja ja nauttinut suurimmasta osasta niistä. Nyt on kuitenkin käsissä sellainen projekti, jossa tunnit kuluvat kuin itsestään ja tulosta syntyy.

Kyseessä on pilkkipönttö projekti, missä pääsemme luomaan tuotetta aivan nollapisteestä. Tämä tuo vastaan haasteita laajalta sektorilta. Se, mikä projektista tekee niin mieluisan, on se, että se sijoittuu hyvin lähelle omaa ”the zonea” tai ”sweet spottia”.

The zonea ja Sweet spottia on hieman avattava ennen kun siitä voi varsinaisesti ymmärtää.

 

Kyseessä on siis kykyjen, intohimon ja mahdollisuuksien yhdistämä tila, missä tekeminen on mielekästä ja vaivatonta. Jokaisen tulisi löytää oma ”the zonensa”, jolloin motivaatio ja työn tekeminen muuttuu erittäin helpoksi.

Kuinka minä löysin oman ”the zonen”?

Pilkkipönttöprojektissa yhdistyy vahvasti innovointi, kalastus ja liiketoiminnallinen ajattelu. Intohimo osiota täyttäessä ei ole vaikea arvata mikä se voisi olla, kalastus tietysti! Kykyjen kohdalla esiin astuu itsellä vahva innovoinnin ja uuden kehittämisen kyky. Sitä pääsen käyttämään mielin määrin projektin kaikissa vaiheissa. Mahdollisuuksien puolesta puhuu monikin asia. Liiketalouden opiskelu, yrittäjyys, tiimi, verkostot. Lista on pitkä. Kaikkien edellä mainittujen seikkojen vuoksi projektin tekeminen sijoittuu juurikin omaan ”the zoneen”.

 

Miten voin etsiä omaa ”zoneani”

Kuten edellä olen maininnut, niin oman zonen löytäminen on kannattavaa ja arvokasta. Sen löytämiseksi on olemassa muutamia kysymyksiä, mitä selvittäessä saattaa oma zone löytyä.

 

Selvitä kykysi:

  • Sinun kykysi on jokin sellainen asia, mihin sinulla on luonnollinen taipumus tehdä jokin asia toistuvasti hyvin. Pohdi mikä se voisi olla.
  • Mitä sinulta pyydetään toistuvasti tekemään?
  • Mistä toiminnasta sinua kehutaan?
  • Kun työskentelet tiimissä, mitkä asiat kasataan sinun harteillesi?
  • Missä asiassa sinuun luotetaan vahvasti?

Selvitä mahdollisuutesi:

  • Tarkkaile ympärillesi ja näe mitä sinulla on. Pystytkö tekemään asioita paremmin ympärilläsi olevien ihmisten ja tahojen kanssa?
  • Mitkä asiat pitäisi tehdä paremmin?
  • Ketkä toimivat hyvin ja tehokkaasti? Mitä he tekevät?
  • Jos saisit palkata itsellesi työntekijöitä, mitä he tekisivät?
  • Kuka voi auttaa sinua juuri nyt?

Selvitä intohimosi:

  • Mitä tekisit vaikka vapaaehtoisesti ja ilmaiseksi?
  • Mitä teit viimeksi, kun menetit ajantajun työskennellessäsi?
  • Mikä oli viimeisin projekti minkä et toivonut koskaan loppuvan?

 

Oheiset kysymykset voivat siis olla tehokas apu oman zonen löytämiseksi. Joskus auttaa myös kun juttelee jonkun ulkopuolisen kanssa edellä mainituista asioista. Ulkopuolinen näkemys voi laittaa sinut ajattelemaan jollain toisella tavalla itsestäsi.

Sen jälkeen kun olet löytänyt oman zonesi, niin hakeudu sellaisten ihmisten joukkoon jotka jakavat saman zonen. Tämä seikka konkretisoitui näkyvästi projektissamme pilkkipönttöä kehittäessä. Loimme markkinatutkimuksen osana kyselyn, johon halusimme saada vastauksia kalastusta harrastavilta ihmisiltä. Laitoimme kyselyn suuriin kalastusryhmiin sosiaalisessa mediassa ja vastaanotto oli häkellyttävä. Ihmisten into ja motivaatio vastata kyselyyn omista kalastustottumuksista oli valtava. Kehitysideoita ja kannustusta tuli enemmän, kun yksi ihminen pystyisi käsittelemäänkään.

Haastan sinut pohtimaan. Mikä on sinun zonesi?

 

Yritysvierailuja

LEANWARE ENSISILMÄYKSELLÄ

Hissin ovet aukeavat ja astumme sisään. Hetkeä aiemmin meidät on otettu vastaan aurinkoisen hymyn ja kättelyiden kera.  ”Oliko helppo löytää perille?” henkilöstöpäällikkö Mira Pulkkinen kysyy ja samassa hissin ovet aukeavat jälleen. Ja niin vierailumme Leanwarella on alkanut.

Aivan alkajaisiksi pääsemme tutustumaan yrityksen tiloihin. Tilavat huoneet, avokeittiö, korkeat ikkunat ja lasiset tilanjakajat luovat avaran ja avoimen vaikutelman. Vaikuttavien tilojen lisäksi huomiomme kiinnittyy rentoon ja yhteisölliseen ilmapiiriin. Kaikki vastaan tulleet tervehtivät meitä iloisesti ja koemme olomme tervetulleiksi. Ylimääräinen pönötys ja virallisuus haihtuu pois. Kierroksemme jatkuu neuvottelutilaan, jossa myös Leanwaren Kaarina Niemelä liittyy seuraamme.

Saamme kuulla lyhyen oppimäärän Leanwaresta yrityksenä sekä heidän yrityskulttuuristaan ja työntantajamielikuvastaan. Nämä olivat aiheita, joista olimme myös ennen vierailua toivoneet kuulevamme.

Erityisesti seuraavat aiheet jäivät mieleemme.

Visio

Leanware tuottaa teollisuuden ja logistiikan ohjelmistoja suomalaisen yritysmaailman tarpeisiin. Leanwaren visio on paitsi inspiroiva myös yhteiskuntavastuullinen. Leanware nimittäin haluaa omalla toiminnallaan parantaa suomalaisten yritysten kilpailukykyä. Eikä visio ole jäänyt pelkäksi sanahelinäksi, sillä vaikuttava referenssiluettelo pitää sisällään lukuisia suuria suomalaisia yrityksiä kuten Valio, Metso ja Ponsse. Leanwaren asiantuntijat kehittävät ja ylläpitävät itse ohjelmistoja, joiden tarkoitus on sulavoittaa ja automatisoida mm. logistiikan toimintoja, jotta yritykset voisivat paremmin keskittyä omaan ydinliiketoimintaansa.

Rekryprosessi – Match made in Leanware

Vierailullamme pääsimme kurkistamaan hieman myös Leanwaren rekrytointiprosessiin. Mielenkiintoisessa keskustelussamme kävi varsin pian ilmi, että ns. oikeanlaisen matchin syntyminen on hyvän rekrytoinnin kannalta ehdottoman tärkeää niin työnantajan kuin työnhakijankin näkökulmasta. Leanware etsii asiantuntevia ja ammattitaitoisia ohjelmoijia, jotka lisäksi ovat yhteensopivia yrityksen kulttuuriin. Niinpä henkilöstöpäätöksiä ei tee kukaan yksittäinen henkilö tai johtoporras, vaan prosessiin osallistetaan myös koko se tiimi, jossa työnhakija tulisi tulevaisuudessa työskentelemään. Näin varmistetaan, että molemmat osapuolet ymmärtävät, mihin ovat sitoutumassa. Voidaan sanoa, että Leanware onkin ohjelmistotalo tiimipelaajille.

Myös puskaradio on valjastettu tukemaan onnistunutta rekryprosessia, ja onnistuneen rekrytoinnin ”ilmiantanut” palkitaankin kannustavalla bonuksella.

Leanwaressa arvostetaan jo olemassa olevan ammattitaidon lisäksi myös henkilökohtaista kasvupotentiaalia ja halua kehittyä ammatillisesti.  Henkilöstöään Leanware sitouttaa mm. jatkuvan etenemisen, itsensä kehittämisen sekä avoimen ja ihmislähtöisen kulttuurin kautta. Esimerkkinä mainittakoon, että itsensä kehittämiseen on olemassa oma budjettinsa, jota voi käyttää jopa omiin henkilökohtaisiin projekteihinsa, mikäli ne tukevat omaa ammatillista kehitystä.

Tone of Voice

”Tone of voice is not what you say but how you say it. It sets you apart from the rest.” Olimme toki tutustuneet Leanwareen yrityksenä jo ennakkoon modernien ja informatiivisten nettisivujen välityksellä. Vierailulla pääsimme kuitenkin tutustumaan vielä paremmin Leanwaren sisäiseen kulttuuriin ja tone of voiceen. Erityisesti hyvien ja kestävien asiakassuhteiden kautta käy ilmeiseksi, että viestintä asiakkaiden suuntaan on onnistunut erinomaisesti ja Leanwaren asiantunteva, mutta rento ilmapiiri on välittynyt toimeksiantajille saakka. Lienee varmaa, että yrityskulttuuri on yhtenäinen ja selkeä myös Leanwaren henkilöstölle. Se millaisena Leanwaren tone of voice välittyy työnhakijapuolelle, ei tosin ole vielä täysin selvillä. Sen vuoksi työnantajamielikuvan vahvistamiseksi on jo alettu toimenpiteisiin ja yrityksen vahvaa sisäistä kulttuuria on alettu sanoittamaan, jotta sitä voitaisiin entistä paremmin viestiä myös ulospäin.

Vierailulla meille välittyi vahvasti Leanwaren rento, mutta asiantunteva yrityskulttuuri, ja olisi hienoa päästä osaltamme välittämään sitä myös tuleville työnhakijoille.

 

Edellä oli essee, mikä koskee viimeviikon yritysvierailua. Teimme yhteistuumin ajatuksia kasaavan esseen vierailustamme ja se antoi meidän itsemmekin ymmärtämään vahvemmin vierailun kohteena olevaa yritystä. Tässä kasaan vielä lyhyesti ajatuksia oivalluksesta liittyen asiakastapaamisiin.

Olemme tehneet erialaisia asiakastapaamisia pitkin kulunutta syksyä ja kevättä. Nyt ensimmäistä kertaa keksimme kirjoittaa blogitekstin aiheesta ja laitamme sen paitsi perinteisiesti Proakatemian esseepankkiin, mutta annamme blogitekstin myös vierailun kohteena olleeseen yritykseen.

Toimimalla näin löydän asiasta valtavasti hyviä puolia:

  • Kohteena ollut yritys saa sisältöä omiin kanaviinsa
  • Oma ja firman nimi näyttäytyy myös toisen yrityksen kanavissa
  • Pystyn tehokkaasti jäsentelemään oivalluksia ja huomioita yrityksestä sekä sen tarpeista
  • Blogitekstien kirjoittaminen edistää luonnollisesti myös akatemian opintoja
  • Kyseessä on mahdollisuus antaa ennen kuin pyytää
  • Ehkä parhaana pointtina näen tässä sen, että blogiin on mahdollista tuoda omaa näkemystä ja ”ujuttaa” jopa myyntiä

 

Odotan mielenkiinnolla, millainen vastaanotto kirjoittamallamme blogitekstillä tulee olemaan yrityksessä.

Haastan ehdottomasti muutkin tarjoamaan blogitekstejä ”vaivanpalkaksi” yritysvierailuilla!

 

Käyttäytymistämme

Blogiessee: Käyttäytymistaloustiede osana liiketoimintaamme

 

Tänään saimme erinomaisen mahdollisuuden oppia pintaraapaisulta käyttäytymistaloustieteen vaikutuksista liiketoimintaan. Laura Vainio kävi pitämässä antoisan oppitunnin erilaisista käsitteistä käyttäytymistaloustieteen ympäriltä.

Ytimekkäästi avattuna käyttäytymistaloustiede on siis taloustieteen tutkimussuunta, jossa tutkitaan psykologisten, sosiaalisten, kognitiivisten ja tunneperäisten tekijöiden vaikutusta ihmisten ja yritysten taloudelliseen päätöksentekoon. Käytännössä tämä auttaa ymmärtämään ihmisten käyttäytymistä ja erialaisissa tilanteissa.

Kuinka käyttäytymistaloustiedettä voidaan hyödyntää suoraan projekteissa?

 

Useimmin projektit sisältävät jollain tavalla liiketoiminnan suunnittelua ja kehittämistä. Uuden suunnittelussa ja luomisessa on aina muuttujia ja riskitekijöitä mukana, mihin on vaikea varautua etukäteen. (Ainakaan kaikkeen ei voi varautua). Käyttäytymistaloustiede antaa työkaluja välttämään ainakin joitakin kompastuskiviä (joita myös vinoumiksi kutsutaan) projektin matkan varrella. Seuraavassa viiden vinkin listassa on koottuna muutamia kompastuskiviä, mitä on hyvä huomioida.

Ikea-ilmiö: Ikea-ilmiö on niinkutsuttu vinouma, jonka mukaan kuluttaja tai tuottaja antaa suhteettoman paljon painoarvoa tuotteelle tai palvelulle, jonka rakentamiseen hän on itse osallistunut. Tätä ilmiötä voi tavata esimerkiksi kirpputoreilla, missä joku myy itserakentamaansa tuolia. Myyjä kokee tuolin arvon suuremmaksi, koska se on rakennettu omin pikku kätösin. Ostajahan ei tätä samaa arvoa koe. Ei ole siis aivan sattumaa, että ilmiö on nimettykin ruotsalaisen huonekalujätin mukaan.

Projekteja hinnoitellessa on siis tietoisesti syytä välttää Ikea-ilmiön vaikutus. On tarkkaan mietittävä, onko asiakas valmis maksamaan ylimääräistä siitä, että juuri sinä olet työllä ja vaivalla projektissa mukana.

Omistamisvaikutus: Omistaminen vaikuttaa siihen, miten arvokkaana jotain asiaa pidämme. Omistamisvaikutus näkyy sillä, että tuotteen tai palvelun arvo on sidonnainen näkökulmaamme. Olemmeko myymässä vai ostamassa tuotetta. Käytännössä tämän voi nähdä esimerkiksi juuri siellä kirpputorilla. Kuinka arvokkaaksi tuotteen omistaja hinnoittelee tuotteen vs. kuinka arvokkaaksi ostaja oikeasti tuotteen arvottaa. Välillä kirpputoreillakin törmää aivan poskettoman kalliisiin rojuihin!

Taas kerran samat lainalaisuudet pätevät projekteissammekin. Vaikka projekti olisi kuinka ”oma vauvamme”, emme voi omistajuuden antaa vaikuttaa hinnoittelussa. Sama asia pätee toki myös toiseen suuntaan. Emme saa antaa omistamisvaikutuksen hämätä hinnanmuodostumista ostamistilanteessakaan.

Optimismiharha: Optimismiharha tarkoittaa taipumusta ajatella, että meillä on pienempi riski kokea negatiivinen tapahtuma kuin muilla. Tähän väliin ehkä hieman provosoivampi esimerkki optimismiharhasta. Eihän kukaan ajattele naimisiin mennessä, että tulee eroamaan puolisostaan (ainakaan toivottavasti). Tilastollinen todennäköisyys on kuitenkin nykyisessä länsimaisessa kulttuurissa melko suuri (suomessa noin 47% avioliitoista päättyy eroon). Samaan aikaan olemme kuitenkin valmiita ostamaan lottokupongin, mikäli kyseessä on taas ennätyspotti. Todennäköisyys 7 numeron osumiseen 39 numerosta on n. 0,0000065%. Uskottelemme siis samanaikaisesti, että emme eroa puolisostamme, mutta olemme valmiita laittamaan rahaa kiinni lottovoiton varalle. (Käytännössä olisi siis kannattavampaa lyödä vetoa omasta avioliitostaan!)

Optimismiharha on läsnä myös projekteissamme. Kuvittelemme herkästi, että eihän meille käy huonosti. Aliarvioimme riskit ja yliarvioimme onnistumisen mahdollisuudet.

Yliluottamusharha: Yliluottamusharha tarkoittaa käytännön tasolla sitä, että ihmiset saattavat herkästi yliarvioida omaa osaamistaan tai kykyjään. Tällöin on mahdollista, että ei tunnisteta mahdollisia riskejä. Yleisenä esimerkkinä yliluottamusharhasta on käytetty ajotaidon kokemista. Kun autoilijoilta pyydetään vertaamaan omaa ajotaitoaan keskivertokuljettajaan, niin suuri osa arvioi omat taidot keskivertokuljettajaa paremmaksi. Hassua eikö totta!

Yliluottamusharha voi näkyä projekteissa esimerkiksi oman osaamisen myymisenä. Myydään sellaista osaamista, mitä kuvitellaan omaavamme, mutta tosipaikan tullen huomataankin, että on vielä paljon opittavaa.

Kulkuevaikutus: Kulkuevaikutus on laumahäiriö, mikä saa ihmisen toimimaan samalla tavalla, kun hänen ympärillään toimitaan. esimerkkinä tästä voisi ottaa sijoittamisen. Kun pohdit, mihin osakkeisiin kannattaisi sijoittaa rahaa, seuraat herkästi muiden toimintaa ja kuulopuheita. Tässä tapauksessa muiden toiminta vaikuttaa omaan toimintaan ja kulkuevaikutus on valloillaan. Kulkuevaikutuksen haittapuolena on se, että et välttämättä tarkastele kriittisesti toimintaasi, vaan kuljet ”massan mukana koska niin on kannattaa”.

Liiketoiminnassa kulkuevaikutus saattaa esiintyä esimerkiksi erilaisina trendeinä ja suuntauksina. Usein on kuitenkin niin, että jos ymmärtää jonkin asian olevan trendi, niin on jo auttamatta myöhässä.

 

Kyllähän me kaikki tiedämme, että meidän oma itseluomamme tuote menee kuin kuumille kiville, koska olemme tuotteemme ohella niin ylivertaisia myyjiä. Meneehän naapurifirmallakin!

 

Tuotekehitystä lisää

Olemme työstäneet tiimikaverin kanssa jo pidemmän aikaa tuotetta, minkä toivomme ratkaisevan havaitun ongelman liittyen talvikalastukseen.

 

Tuotetta on kehitetty jo pidemmän aikaa ja olemme rakentaneet erilaisia prototyyppejä kokemuksien ja palautteen pohjalta. Olemme kuitenkin toimineet vahvasti sen pohjalta, että saamme oikeanlaista palautetta ja osaamme lukea erilaisia signaaleita oikein. Tähän asti kaikki on mennytkin kohtalaisen hyvin. Kysymyksenä on kuitenkin herännyt se, että pystymmekö kehittämään prosessejamme vielä entisestään?

 

Eric Riesin the lean startup tarjoaa toimintamalleja, millä pystymme tehostamaan tuotekehitysprosessejamme. Lean Startup on tapa kehittää tuotteita ja palveluita. Se lähtee äärimmäisen asiakaslähtöisestä näkökulmasta: Kaikki mikä ei tuota asiakkaalle lisäarvoa on turhaa.

 

 

 

Lean startup ympyrä

 

Lean startup jakautuu kolmeen eri vaiheeseen: Build, Measure ja Learn. Näihin kolmeen vaiheeseen on tapana lisätä vielä kaksi vaihetta, idea ja data. Viidestä lean startupin vaiheesta on mahdollisuus kasata hyvin yksinkertaiselta kuulostava  Lean start up ympyrä. Lean startup ympyrä käsittää kehitystyön askeleet oikeassa järjestyksessä.

 

Lean startup ympyrän vaiheet:

 

Idea: Pitää tietää, mitä halutaan mitata. Mitkä ovat sen hetken oleellisemmat kysymykset, mitkä osa-alueet tarvitsevat tietoa.

 

Build: Tästä pitää rakentaa mahdollisimman pieni kokeilu, mikä antaa tuloksia. Se voi olla esimerkiksi haastatteluita ja tutkimuksia. Pitää kuitenkin muistaa, että ihmiset eivät välttämättä tiedä itsekkään, mitä he haluavat.

 

Measure: Näe miten asiakkaat reagoivat tuotteeseen ja mitä tuloksia se tuottaa.

 

Data: Saa tuloksia kysynnästä ja asiakkaista.  Mitkä ovat syitä ja mitkä seuraamuksia.

 

Learn: Miten jatketaan eteenpäin, pitääkö esimerkiksi pivotoida uudelleen? Mitä kaikkea tulokset opettivat? Mikä voisi olla seuraava kokeilu vai valmistetaanko jo tuote yms.

 

 

 

Kuinka malli toimii

 

Lean mallissa kaikki lähtee idean muodostamisesta palveluksi. Alussa on vain jonkinlaisia oletuksia siitä, minkälainen palvelu heidän oletetulle asiakassegmentille tulisi sopimaan. Meidän ideamme on rakentaa tuote, joka sitten palautteen ja asiakastutkimuksen jälkeen pivotoituu tomivaksi kokonaisuudesi. Teknisesti ottaen rakennusvaiheessa luomme tuoteen toiminnallisuudet ja ulkoasun. Kun ideasta on saatu omasta mielestä toimiva, se on aika testauttaa taas oikealla kohderyhmällä.

 

Lean startup ympyrän tarkoituksena ei ole luoda valmista palvelua tai tuotetta, vaan maksimoida tuotekehityksen tehokkuus ja varmistaa se, että olemme kehittämässä oikeita asioita. Mallin avulla saadaan seulottua pois paljon turhia asioita ja keskityttyä tuotteen ja käyttäjäkokemuksen kannalta oleellisiin seikkoihin. Tämä antaa lisäluottoa myös omaan tekemiseen tuotteemme tiimoilta.

 

Viimekädessä meidän on hyvä muistaa, että emme tee tuotetta tai palvelua itsellemme vaan asiakkaalle. Sen takia on tärkeää kysyä asiakkaalta:

 

Tunnistaako asiakas saman ongelman, jonka me koitamme ratkaista?

 

Jos ratkaisu on olemassa, ostaisiko asiakas sen?

 

Voimmeko me rakentaa ratkaisun asiakkaan ongelmaan?

 

 

 

Oletko sinä kysynyt asiakkaaltasi kokemuksia?

 

Lisää käyttäytymisestämme

 

Johdanto

Käyttäytyminen ja sen tutkiminen on tieteen alana laaja ja mielenkiintoinen. Käyttäytymistä on tutkittu lähes niin kauan kuin nykytieteen tiedetään olleen olemassa. Käyttäytymistaloustiede on liiketaloudellisen ajattelun kannalta kiinnostava tieteen ala, sillä sen avulla voimme ymmärtää käyttäytymisemme vaikutusta taloudellisesta näkökulmasta. Virallisen määritelmän mukaan käyttäytymistaloustiede on taloustieteen tutkimussuunta, jossa tutkitaan psykologisten, sosiaalisten, kognitiivisten ja tunneperäisten tekijöiden vaikutusta ihmisten ja yritysten taloudelliseen päätöksentekoon. Tässä esseessä pureudumme erilaisiin käyttäytymistaloustieteessä tuttuihin käsitteisiin ja toimintamalleihin, kuten esimerkiksi erilaisiin vinoumiin ja harhoihin. Esseen teoriapohjana toimii Ari Hyytisen ja Mika Malirannan teos Yritysjohdon taloustiede.

 

Vinoumat

Käyttäytymistaloustieteessä tarkasteltujen ilmiöiden avulla voi tunnistaa myös omassa käyttäytymisessään epäjohdonmukaisuuksia, jotka saattavat johtaa harhaan. Niin oman kuin yrityksenkin toiminnan johtaminen johdonmukaisesti on hankalaa, jos ei kykene tunnistamaan omia kompastuskiviään, jotka aiheuttavat epätarkoituksenmukaista toimintaa. Toisaalta tarkasteltujen ilmiöiden ymmärtäminen voi antaa myös paremman käsityksen siitä, miten ja miksi yritykset ja erityisesti yritysten johdossa olevat ihmiset toimivat rationaalisesti tai epärationaalisesti. Tästä voi olla hyötyä esimerkiksi neuvottelutilanteissa tai organisaation sisäisiä kannustimia mietittäessä.

Käyttäytymistaloustieteessä tutkittuja epäjohdonmukaisuuteen ajavia ilmiöitä kutsutaan vinoumiksi. Vinoumat ovat tapoja ja ajatusmalleja, jotka estävät ja rajoittavat “homo economicuksena” eli täydellisen rationaalisena ja taloudellisena ihmisenä toimimista. Toisin sanoen ihmisten ja sitä kautta myös yritysten päätökset eivät useinkaan ole pelkästään järkeviä vaan mm. seuraavat vinoumat saattavat vaikuttaa niihin ja aiheuttaa epäjohdonmukaisuutta.

 

Omistusvaikutus

Omistusvaikutus nimensä mukaisesti “viittaa taipumukseen pitää parempana tai arvokkaampana jo olevaa hyödykettä kuin vaihdettavaksi tai ostettavaksi tarjottua.” (Hyytinen, 74) Tyypillisimmin tämä näkyy hinnoittelussa siten, että oma hyödyke koetaan arvokkaammaksi kuin asiakkaat ovat siitä valmiita maksamaan. Toisaalta omistajuus saattaa ulottua myös ostokäyttäytymiseen ja näyttäytyä esimerkiksi merkkiuskollisuutena. Laajemmin ajateltuna omistusvaikutus voi näkyä myös siinä, kuinka asiakkaat suhtautuvat hyödykkeen brändiin. Täysin samat kriteerit täyttävä tuote, mutta hieman tuntemattomammalla brändillä varustettuna, saattaa tuntua kuluttajasta arvottomammalta kuin tuote, jonka hän tunnistaa.

 

 

 Tappiokammo

“Tappiokammo” (loss aversion) liittyy ihmisten haluun välttää tappioita.” (Hyytinen, 75.) Käytännössä tappiokammo tarkoittaa sitä, että ihmiset tyypillisesti suhtautuvat tappioihin voimakkaammin tunteella kuin vastaavan suuruiseen voittoon. Esimerkiksi toimitusjohtaja, jolla on tappiokammo ja vertailussa mielestään muita alan toimitusjohtajia huonompi palkka, kokee huonommuutta ja pahaa mieltä pienemmästä palkastaan huomattavasti enemmän kuin mitä hän saisi hyvää mieltä siitä, jos hänellä olisikin hieman muita toimitusjohtajia parempi palkka.

Toisaalta tappiokammo voi näyttäytyä strategisena lamaantumisena, kun yritys pelkää (irrationaalisesti) mahdollisesti epäonnistuneita investointeja enemmän kuin toivoo niiden potentiaalisesti tuottamaa hyötyä. Entisen Hämeen laaturemontin ja nykyisen Vesivekin markkinointipäällikkö sanoi mielestäni hyvin puheessaan, että he ovat tehneet tietoisen päätöksen välttää päättämättömyyttä. Välillä se saattaa tarkoittaa huonojakin päätöksiä, mutta niin kauan kuin yli 50 % päätöksistä ovat tuottoisia, pysyy yrityskin pinnalla.

 

Aikaepäjohdonmukaisuus

Aikaepäjohdonmukaisuus (time- inconsistent) on päätöksentekemiseen liittyvä harha. ”Päätös joka tehdään tulevaisuutta koskien nyt, ei enää tunnukkaan oikealta tai yhtä hyvältä, kun aikaa kuluu ja päätetty asia tulee ajankohtaiseksi” (Hyytinen 76.) Kyseistä harhaa voidaan todentaa lähes kaikille tyypillisenä tilanteena liittyen tavoitteiden asetantaan. Hyytisen mukaan ihmisillä on taipumus etukäteen yliarvioida, kuinka paljon tyytyväisempiä he olisivat, jos he onnistuvat saavuttamaan tavoitteensa. Hyvänä esimerkkinä toimii työuralla eteneminen. Ihminen tekee tavoitteellisesti töitä edetäkseen työurallaan ja saamaan ylennyksen. Tavoitteen saavutettua siitä syntynyt onnellisuus kuitenkin hiipuu voimakkaammin ja nopeammin kuin mitä etukäteen olisi voinut arvioida.

Toisaalta aikaepäjohdonmukaisuus näyttäytyy myös huonona suunnitteluna ja oman ajankäytön ylioptimistisena arviointina. Tämä voi näyttäytyä muun muassa sitoutumisena asioihin, jotka tapahtuvat vasta jonkin ajan kuluttua tulevaisuudessa ja niihin sitoudutaan, koska ne tuntuvat etäisiltä, mutta H-hetken lähestyessä keksitään tekosyitä, joilla asian voisikin välttää.

 

Saatavuusharha

Saatavuusharha on päätöksentekoon liitettävä harha, jossa ihminen tekee päätöksen oman olettamuksen ja kokemuksen perusteella. Tällöin saattaa tulla vastaan tilanne, jossa omat olettamukset eivät vastaakkaan todellista tilannetta ja lähtökohdat rationaaliseen päätöksentekoon vääristyvät. Hyytinen antaa kirjassaan hyvän esimerkin saatavuusharhasta tosielämässä. ”Jos yrityksestä on hiljattain siirtynyt muutamia työntekijöitä muiden työnantajien palvelukseen, yrityksen palvelukseen jääneet työntekijät saattavat yliarvioida, kuinka todennäköisiä siirtymät muihin työpaikkoihin ovat.” (Hyytinen 78) Toinen selkeämpi esimerkki voisi olla se, että jos lähipiirissäsi on paljon vasenkätisiä ihmisiä, niin saatat helposti yliarvioida vasenkätisten ihmisten osuuden kaikista ihmisistä. Saatavuusharhaa on syytä kitkeä yrityksen taloudellisessa päätöksenteossa yksinkertaisesti ottamalla asioista tarkasti selvää ennen päätöksen tekemistä.

 

 

Uhkavaatimuspeli

“Strateginen järkeily uudessa tilanteessa ja ensikohtaamisessa ei ole helppoa. Toimija A saattaa esimerkiksi pitää mahdottomana muodostaa minkäänlaista perusteltua näkemystä vastapuolen B parhaana pitämistä strategioista.” (Hyytinen, 99) Erityisesti neuvottelutilanteissa, joissa on tarkoituksena päästä jonkinlaiseen yhteisymmärrykseen palvelun sisällöstä ja hinnasta olisi hyvä pyrkiä tuomaan vastapuolen saamat edut ymmärrettävästi ja korostetustikin esille. Jos neuvottelukumppani kokee, että vastapuolen saama hyöty on omaa hyötyä isompi, niin kauppa saa jäädä tekemättä, vaikka molemmat osapuolet olisivat hyötyneetkin kokonaisuuden huomioon ottaen.

Uhkavaatimuspelin ilmentymistä on tutkittu kuluttajakokeilla, joissa kahdelle koehenkilölle on annettu jaettavakseen rahasumma, esimerkiksi 100 €. Toinen koehenkilöistä saa päättää kuinka raha jaetaan, mutta toisen koehenkilön täytyy hyväksyä tarjous tai kumpikaan heistä ei saa mitään. Tilanteet, joissa ehdotetaan rahan jakamista 50/50 tai lähelle sitä, osapuolet hyväksyvät tarjouksen käytännössä aina, mutta kun prosenttiosuus laskee 40 % tai alle sen, alkoivat koehenkilöt kieltäytyä ottamasta rahaa vastaan. Indonesiassa tehdyissä kokeissa koehenkilöt kieltäytyivät jopa 2 viikon palkkaa vastaavasta summasta, jos he kokivat rahanjaon olevan epäreilu ja vastapuolen saavan suhteettoman hyödyn. Psykologinen testi osaltaan osoittaa, että ihmiset eivät suhtaudu rahaan pelkästään rationaalisesti vaan myös tunteella ja kokemus reiluudesta on tärkeä elementti.

Tämä inhimillinen vinouma kannattaa muista esimerkiksi juuri neuvottelutilanteissa tai ylipäänsä kun puhutaan rahojen jakamisesta.

 

Laumakäyttäytyminen

Laumakäyttäytyminen on tunnettu käsite muuallakin, kuin ainoastaan käyttäytymistaloustieteessä. Laumakäyttäytyminen on ilmiö, jota esiintyy isolla osalla maapallon eläinlajeista (laumaeläimet). Laumaeläimet, kuten ihminenkin, toimivat vaiston mukaisesti samalla tavalla kuin hänen ympärillään olevat toiset lajin edustajat. On siis luonnollista, että laumakäyttäytymistä esiintyy myös taloustieteellisessä viitekehyksessä. Yleisiä esimerkkejä laumakäyttäytymisestä löytyy sijoittamisesta. Kun jokin sijoituskohde on suosittu, ihmisillä syntyy tarve sijoittaa nousevaan kohteeseen hyvien tuottojen perässä. Tällöin kohteen arvo saadaan nousuun. Kun kohteen arvo lähtee puolestaan laskemaan, ihmiset myyvät kohteitaan tappioiden pelossa tai tappioiden minimoimiseksi. Rationaalisesti ajateltuna olisi kuitenkin tapauskohtaisesti kannattavaa toimia vastoin ”muuta laumaa” ja sijoittaa laskeviin kohteisiin. Yrityksen johdossa laumakäyttäytymistä voi esiintyä muun muassa erilaisissa valinnoissa koskien hinnoittelua. Jos markkinoilla muut toimijat pitävät yllä jotain tiettyä hintatasoa, niin on hyvin helppo ja vaistonomaistakin hinnoitella itsekin samalla tavalla.

 

 

Tiivistelmä

Erilaisten harhojen ymmärtäminen ja niiden tunnistaminen omassa toiminnassa on paitsi opettavaista, myös erittäin hyödyllistä. Haitallisista harhoista eroon pääsemällä antaa itselleen ja yritykselleen mahdollisuuden tehdä entistä rationaalisempia päätöksiä ja pienentää siten toimintaan liittyviä riskejä ja uhkia. Harjojen tiedostamisen avulla on myös mahdollista ymmärtää toisten ihmisten ja yritysten toimintaa, mikäli pystyy havaitsemaan tässäkin esseessä mainittuja toimintamalleja. Kuten alussa on jo mainittukkin, käyttäytyminen pelikenttänä on valtavan laaja. Edellämainitut käsiteet ja toimintamallit ovat vain pieni pintaraapaisu kokonaisesta tieteenalasta.

 

Johtamista totta kai lisää!

Millaista on olla hyvä johtaja? Johtajatyyppejä on yhtä monta, kun on johtajaakin, joten miten hyvä johtaja voidaan määritellä ja kuinka sellaiseksi oikein pääseekään? Alf Rehnin kirjassa Johtajuuden ristiriidat pureudutaan hyvin laajalti johtajuuteen ja johtajuuden käsitteeseen. Rehnin kirjassa johtajuus nähdään erilaisten asioiden ja kykyjen sopusuhtaisena synergiana. Melkoinen sanahirviö eikö?

Sopusuhtainen synergia kuulostaa myös omaan korvaani melkoiselta sanahirviöltä, minkä ymmärtäminen maalaisjärjellä tekee hankaluuksia paatuneemmallekin maalaispojalle. Johtajuuden eri puolia ja ominaisuuksia tarkastelemalla tuo sanahirviö alkaa saamaan hiljalleen sisältöä ja siitä saattaa ruveta jopa ymmärtämäänkin asioita. Nopeasti käykin ilmi, että johtajuus ei ole selkeästi määriteltävä asia, mikä voidaan sisäistää helposti muutama kirja lukemalla. Johtajuus on täynnä ristiriitoja ja epäjohdonmukaisuuksia. Rehnin teoksen sisällysluettelokin antaa nopealla vilkaisulla selkeän käsityksen siitä, millaisista ristiriidoista voidaan johtajuudessa puhua. ”Johtajuus on epäonnistumista, johtajuus on onnistumista, johtajuus on ristiriitaista, johtajuus on itsestään selvää”. Johtajuuden eri vastinparien luettelo jatkuu ”nopeaa, hidasta, järkevää, tunnetta, tekemistä, unelmointia, isoja asioita, pieniä asioita, muuttuvaa pysyvää”.

Itselleni mielenkiintoisena ajatuksena kirjassa nostettiin esille näkyvän ja näkymättömän johtamisen muodot. Vanhan ajatuskannan mukaan johtaja olisi henkilö, joka näkyy ja kuuluu. Näin on toki toisinaan edelleenkin. Johtaja voi silti olla myös näkymätön ja kuulumaton. Selkeää rajaa ei voida vetää sille, milloin johtajan on hyvä kuulua ja milloin johtajan on parempi pysyä näkymättämänä. Näkyvä johtaja on usein sellainen, joka toimii aktiivisessa vaikutuksessa alaisten kanssa. Näkyvä johtaja asettaa rajoja ja johtaa esimerkillä. Näkymätön johtaja puolestaan toimii vahvemmin toiminnan taustalla mahdollistajana ja haasteiden raivaajana. Näkymätön johtaja antaa alaisilleen enemmän tilaa ja vapautta valita ja hoitaa omaa tonttiansa. Nämä kaksi erilaista johtamistapaa ovat vahvasti sidottuja johtajan omaan persoonaan, sekä luonnollisesti myös työpaikalla vallitseviin tapoihin, toimintakulttuuriin ja normeihin. Kaikissa työyhteisöissä ei siis tarvita näkyvää johtajaa ja toisinaan näkyvä johtaja on välttämätön.

Johtajuuden haasteena on siis selkeästi jatkuvasti muuttuvat suureet. Ihmiset ovat erilaisia ja tilanteet muuttuvat usein jopa monta kertaa päivässä. Hyvän johtajan on siis oltava valmis reagoimaan tilanteisiin aiemmasta poikkeavalla tavalla, mikäli tilanne sen vaatii. Jos pystyy johtamaan tehokkaasti ja sydämellä samalla kun pystyy olemaan luja ja visionääri sekä näkymätön tsemppaava tiimipelaaja, niin omaa varmasti ihanteelliset edellytykset hyvälle johtajuudelle. Kukaan ei kuitenkaan synny valmiina, joten paras taito niin johtajilla, kuin myös kenellä tahansa muulla on jatkuvan kehittymisen ja oppimisen valmius. Jos on valmis oppimaan ja kehittymään, on myös valmis ottamaan vastuuta ja ratkaisemaan haasteita.

Rehnin teoksen luettua ei varmasti kenelläkään ole vielä selkeää kuvaa siitä, millaisesta muotista hyvä johtaja on valettu. Tärkein näkökulma lienee se, että yhtä selkeää muottia ei ole olemassa, vaan johtajuus käsittää kokonaisvaltaisesti laajan kirjon ominaisuuksia ja luonteenpiirteitä. Ei ole syytä heittää kirvestä kaivoon, mikäli oma johtajuustyyli ei toimisi aivan välittömästi. Merkittävintä johtajuudessa onnistumisessa on löytää kultainen keskitie oman jatkuvan kehityksen turvaamisessa, sekä omien johtajuustaitojen soveltamisessa tilanteeseen sopivalla tavalla.

 

Tiimimme toimimista yhdessä

Blogiessee: Tiimidiili 2019

 

Tiimidiili 2019 on taputeltu ja on taas aika perinteisen haasteenjälkeisen läpikäynnin. Tavaksi muodostunut reflektointi on auttanut poikkeuksetta ymmärtämään omaa ja tiimin toimintaa paremmin. Oppia on helppo ammentaa vielä jälkikäteenkin. Olisihan se hullua jättää oppimisen tilaisuudet välistä!

 

Valmistautuminen

Valmistauduimme tiimimme kanssa tiimidiiliin hyvin samalla tavalla, kun mihinkä muuhunkin tahansa haasteeseen. Käytimme yhden pajan verran etukäteisvalmisteluihin. Pajassa kävimme läpi tiimimme järjestäytymistä haastetta varten. Valitsimme joukostamme projektipäällikön (täällä kertaa valitsimme kaksi). Projektipäälliköiksi valikoitui sellaiset ihmiset, ketkä eivät ole vielä päässeet haastamaan itseään tiimihaasteiden johtotehtävissä. Tiimihaasteethan ovat mainio tilaisuus kokeilla ja kehittää omia johtamistaitojaan.

Pajassa jumppasimme myös hieman tulevaisuuden skenaarioiden avulla. Pohdimme erilaisia vaihtoehtoja tulevan haasteen luonteelle ja suunnittelimme, kuinka tiimimme tulisi toimimaan kyseisessä tilanteessa. Itse pidin kyseistä jumppaamista hieman arpapelinä, mutta lopulta eräs skenaariomme toteutui kuullessamme haastepäivän aamulla toimeksiannot! Olin siis rankasti väärässä taas kerran!

Skenaariotyöskentelyn lisäksi kävimme porukalla läpi fiiliksiä tulevaa tiimidiiliä varten. Nostatimme motivaatiota ja taisteluhenkeä yhdessä. Otimme myös pienen kärjen haasteeseen oppimisen kautta. Halusimme tarkkailla tiimiroolien merkitystä haasteessa toimimiseen ja ryhmien muodostamiseen. Teimme siis jokainen uudelleen Belbinin tiimiroolitestin ja loimme tuloksista analyysejä. Tiimiroolitestin alanyyseistä kirjotan aivan oman esseensä.

 

Haastepäivät

Hyväksi havaitun valmistautumisrutiinien kautta tiimimme oli valmis tiimidiiliin. Tiimidiilin ensimmäisen päivän aamulla kokoonnuimme kaikki Tribelle kuulemaan toimeksiannot ja aloittamaan kolmipäiväsien haasteen. Toimeksiannot kuultuamme varmasti jokaisella alkoi pyöriä päässä erilaisia ajatuksia lopputuotoksen suhteen. Pääsimme kuitenkin purkamaan ajatuksiamme yhdessä vasta varsin myöhään, sillä tiimidiilin ohjelmarakenne oli hyvin tiivis. Tiimit olivat velvollisia osallistumaan erinäisiin harjoitteisiin ja luentoihin, mitkä auttavat innovointiprosessissa eteenpäin. Harjoitteet, luennot ja ”ylimääräinen” ohjelma ei kuitenkaan aivan parhaalla tavalla vaikuttanut tiimimme innovointiprosessin alkuun.

Pääsimme yhdessä tiiminä aloittamaan hommat toden teolla vasta ensimmäisenä päivänä klo 16.00. Sitä ennen oli ehtinyt syntyä jo tietynlaista turhautuneisuutta tiimihaastetta kohtaan. Oli melko pian selvää, että päivät tulevat venymään pitkiksi työskentelyn keskeytyneisyydestä johtuen. Saimme kuitenkin purettua turhautuneisuutta tehokkaasti klo 16 aikaan, kun menimme tiimin kanssa yhdessä kauniiseen kevätsäähän ottamaan selkeä tauko menneeseen hulinaan ja aloittamaan hommat todenteolla. Tauon jälkeen jokainen tiesi paikkansa haasteessa ja oli valmis tekemään hommia lopputuloksen eteen. Ensimmäinen päivä venyikin pitkälle iltaan, mutta raamit oli jo asetettu lopputuloksen suhteen paikalleen.

Toisena päivänä oli tehtävänä muodostaa selkeä lopputuotos tehtävänannon mukaisesti. Päivä alkoi yhteisellä aamiaisella, missä katsoimme yhteisesti askelmerkkejä kohdilleen tulevan suhteen. Torstaipäivän aikana tiimimme toimi hyvin yhteen. Tiimiroolien yhteensopivuudella taisi olla vaikutuksensa pelissä. Pikkutiimit pääsivät flow-tilaan useita kertoja ja tulosta syntyi. Torstaipäivä olikin erittäin pitkä ja kuormittava. Viimeiset tiimiläiset lähtivät kotiin vasta myöhään illalla.

Perjantaipäivä oli lopputuloksen kannalta merkittävä päivä. Aloitimme työt aikaisin ja tavoitteena oli hioa tuotokset hyviksi esityksiksi. Töitä tehtiin pikkutiimeissä aivan esityksiin asti. Jännitys nousi luonnollisesti mitä lähemmäksi esitykset tulivat. Jännittyneisyys kuitenkin hallittiin hienosti ja se ei näkynyt lopullisessa tuotoksessa ulkopuolelle.

Lopputulokseen olimme tiiminä tyytyväisiä, vaikka se ei ”tuloksissa” kärkeen riittänytkään. Osasimme ottaa kuluneesta kolmesta päivästä hyvät asiat takataskuun ja jatkaa niistä sitten seuraavissa yhteisissä haasteissamme.

 

Loppupurku

Olemme tiimin kanssa pitänet yhteisen lppupurun jokaisen tiimihaasteen jälkeen. Tiimidiilin loppuurkuun käytimme kokonaisen pajan, missä pääsimme käsittelemään tiimimme onnistumista kokonaisuudessaan. Vastaanotimme ja annoimme arvokasta palautetta yksilöille, kuten myös koko tiimille. Loppupurun seurauksena itselleni nousi seuraavat seikat esiin tiimidiilistä:

 

  • Tiimirooleilla on selkeä merkitys työskentelyn sujumiseen. Onnistuimme hyödyntämään tätä tietoa mainiosti tiiminä
  • Flow-tilan mahdollistaminen onnistui hyvin haasteen aikana useaan otteeseen
  • Yhteiset tauot ja irtautumiset tehostivat tiimimme toimintaa kiireen keskellä

 

Kaikenkaikkiaan tiimimme osoitti taas kerran merkkejä hyvästä kehittymisestä ja varmuudesta tehdä tulosta paineen alla. Olemme saaneet muodostettua toimivia toimintamalleja ja rakenteita tiimihaasteita varten, sekä olemme aina vain varmempia tulevia haasteita silmälläpitäen.

 

Tiimiroolien merkitystä tiimissä

Belbinin tiimiroolitesti on varmasti jokaiselle tätä tekstiä lukevalle enemmän tai vähemmän tuttu. Uskoakseni jokainen akatemialla opiskeleva on pääsyt kyseisen testin tekemään kerran tai jopa useamminkin. Mitä kyseisessä testissä oikein tapahtuu ja mitä hyötyä siitä oikeastaan on? Tulen hieman avaamaan tiimiroolien merkitystä tässä tekstissä ja sitä, millaisilla työkaluilla tiimirooleja on mahdollista hyödyntää projektien tai tiimihaasteiden roolittamisissa.

Belbinin tiimiroolien toimintaa on avattu Raymon Meredith Belbinin kirjassa Team roles at Work. Ennenkun syvennyn tiimirooleihin tarkemmin, haluan hieman avata, millainen herra Raymond Meredith Belbin oikeastaan oli. Herra Belbin on brittiläinen tutkija, jonka kuuluisimmat tutkielmansa liittyvät tiimityöskentelyyn. Tiimityöskentelyn saralla Belbin on kehittänyt maailmalla laajastikin johtoportaiden käytössä olevan tiimirooli työkalun, jossa ihmisen tiimirooli voidaan saada selville erityisen tiimiroolitestin avulla.

Belbin on jaotellut tiimiroolit kahdeksaan eri piirteeseen. Tiimin jäsenellä käsitetään olevan useita eri tiimiroolitestin piirteitä, mutta tiimiroolitestillä on mahdollisuutta seuloa vahvimmat ja eniten vaikutusta tuovat tiimiroolin piirteet esiin. Tiimirooleja ymmärtämällä on mahdollisuus luoda erilaisia tiimejä, jotka toimivat keskenään tehokkaasti ja kitkattomasti. Tiimiroolien avulla on myös mahdollista ymmärtää miksi jokin tiimi toimii juuri sellaisella tavalla, kun se toimiikaan. Alla Belbinin tiimiroolitestin kahdeksan erilaista tiimiroolia ja niiden yleisimmät piirteet:

Shaper:

Ydinpiirteet: Kärsimätön, dominoiva, ulospäin suuntautunut

Muokkaaja, muovaaja. Tehtäväorientoitunut johtaja.

Täynnä energiaa, emotionaalinen ja impulsiivinen.

Nauttivat haasteista.

Pyrkivät yhdistämään tietoa ja toimimaan sen pohjalta.

Vain tulokset voivat vakuuttaa shaperin.

Kilpailuhenkinen ja tulkitaan joskus ylimieliseksi.

 

Implementer:

Ydinpiirteet: Tasapainoinen ja asiat hallitseva

Käytännöllinen organisoija

Muuttaa päätökset ja suunnitelmat toiminnaksi.

Looginen

Vahva luonne ja kurinalainen ote työhön.

Tarvitsevat vakaita rakenteita toimiakseen ja rakentavat niitä itse

Erittäin kilpailuhenkinen

 

Completer Finisher:

Ydinpiirteet: Kärsimätön, sisään päin kääntynyt

Huolehtii siitä, mikä voi mennä pieleen.

Tarkistaa henkilökohtaisesti, että kaikki on kunnossa.

Hyvä itsekontorolli.

Pitää huolen siitä, että aikataulussa pysytään.

Saattavat negatiivisuudellaan lannistaa muita

Tärkeitä tiimin jäseniä, sillä he saattavat asiat loppuun                                                                                                                                                                                     

Coordinator:

Ydinpiirteet: Tasapainoinen, dominoiva, ulos päin suuntautunut

Sosiaalinen johtaja

Pitää huolen siitä, että tavoitteet asetetaan ja niihin tähdätään

Korkea itsekuri, karismaattinen luonne

Muodostaa tiimiin roolit ja ohjaa ihmisiä oikeille pelipaikoille

Helppo lähestyä ja keskustella

 

Team Worker:                                                 

Ydinpiirteet: Tasapainoinen, ulospäin suuntautunut, alhainen dominointi

Herkkä tiimin toiminnalle, emotionaalinen tarkkailija

Kiinnostunut ihmisistä ja heidän taustoistaan

Sisäisen viestinnän mestari, helposti tykättävä ja suosittu

Lojaali tiimille

Kyky empatisoida on tärkeä tiimille kriisitilanteessa – TW auttaa tässä!

Epäkilpailuhenkinen ja pyrkii välttämään kitkatilanteita

 

Resource Investigator:

Ydinpiirteet: Tasapainoinen, dominoiva, ulospäin suuntautunut

Tiimin ”mukavin kaveri” – pidetty ja suosittu

Positiivinen

Saa helposti ystäviä ja rakentaa verkostoja

Tarvitsevat yhteisöä pitääkseen yllä motivaatiotasoaan

Lyhytjännitteisiä

 

Plant:

Ydinpiirteet: Dominoiva, erittäin korkea älykkyys, sisäänpäin kääntynyt

Kehittää ideoita ja ehdotuksia – ideapersoona

Mielikuvitusrikas, löytää uusia ratkaisuja

Ajattelevat isoja asioita – pikkuasiat eivät kiinnosta

Vaarana on, että he vain ideoivat mutta eivät tee mitään

Tarvitsevat paljon mielistelyä ja kehuja toimiakseen

Suuttuvat jos heidän ideoidaan kritisoidaan                                                                                                                                                                               

 

Monitor Evaluator:

Ydinpiirteet: Korkea älykkyys, sisäänpäin kääntynyt

”Kylmä kala” – objektiivinen ja puntaroiva

Kriitikko

Ei innostu ulkoisesti

Tehokkaita analysoimaan ongelmia

Eivät kovin suosittuja tiimin jäseniä

Helposti ruokkivat negatiivisuutta tahtomattaan

 

Tiimiroolitestin tulosten piirteitä tarkastelemalla saattaa löytää itseään hyvin kuvaavia ominaisuuksia tekemättä edes itse testiä. Testi on kuitenkin kannattava tehdä, jotta saa tarkemman kuvan omista ominaisuuksista tiimin jäsenenä.

 

Työkalu apuna tiimiä kasattaessa

Tiimiroolitestistä on hyötyä paitsi yksilölle itselleen, myös tiimin vetäjälle/ tiimin kokoajalle. Olemme saaneet firmallemme käyttöön työkalun, minkä avulla on helpompi muodostaa erilaisia tiimejä ja ymmärtää yksilöiden tuoman hyödyn kokonaisvaltaisesti. Työkalu muuttaa tiimiroolit numeraaliseen muotoon, jolloin niitä on mahdollista käsitellä taulukkotyökalun avulla visuaalisesti ja näppärästi. Ohessa hieman selvennettynä työkalun toimintaperiaatetta.

Tiimin jokaisen jäsenen on tehtävä ensin Belbinin tiimiroolitesti. Tiimiroolitesti antaa oheisen esimerkkitaulukon mukaisesti tuloksen yksilön omasta tiimiroolista. Belbinin tiimiroolitesti pisteyttää erilaisten kysymysten avulla vastaajan tiimiroolin kahdeksan tiimiroolin välille. Mitä enemmän pisteitä vastaaja saa tietylle tiimiroolille, sitä vahvemmin kyseinen tiimirooli ilmenee vastaajassa.

Ylläolevassa kuvassa on esimerkki tiimiroolitestin tuloksesta. Tuloksien perusteella huomataan, että vastaaja on saanut eniten pistetä Implementer kohtaan. Vastaajan tiimirooli on siis vahvimmin implementer, eli hän on tasapainoinen ja asiat hallitseva, sekä käytännöllinen organisoija. Hän muuttaa päätökset ja suunnitelmat helposti toiminnaksi ja kykenee loogiseen päättelyyn ongelmatilanteissa. Implementerillä on vahva luonne ja kurinalainen ote työhön. Implementerin luonteen omaava tiimipelaaja tarvitsee vakaita rakenteita tai rakentaa niitä itse. Vastauksen perusteella ryhmän/ tiimin rakentaja voi siis ymmärtää paremmin kyseisen yksilön käytöstä ja ominaisuuksia erilaisissa tilanteissa.

Kun tulevan tiimin jokainen jäsen on tehnyt Belbinin tiimiroolitestin, on aika siirtää ryhmän jäsenten tulokset visuaaliselle työkalulle. Työkalulle tallennetaan jokaisen vastaajan kaikkien piirteiden pisteet.

Työkalu toimii Excelissä, jolloin on mahdollista käyttää lukuisia erilaisia suodatustyökaluja. Ylläolevassa taulukossa on annettu tiimiroolitestin tuottamille arvoille värimääritys. Mitä tummemman vihreä arvo on, sitä vahvemmin tiimiläinen edustaa kyseistä tiimiroolia. Puolestaan mitä tummemman punainen arvo on, sitä vähemmän tiimiläinen edustaa kyseistä tiimiroolia. Taulukon avulla on siis helppo ja nopea nähdä, kuinka tiimiläiset täydentävät toistensa vahvuuksia ja heikkouksia. Riittää, kun vilkaisee nopeasti haluamansa rivin väriskaalaa.

Visuaalinen työkalu rakentaa taulukon lisäksi myös graafisen kuvaajan, minkä avulla on mahdollista vertailla tiimin jäsenten ominaisuuksia kokonaisvaltaisesti keskenään.

Kuvaaja määrittää tiimiroolitestin tulosten arvojen perusteella pisteet. Pisteiden sijainti kuvaajalla edustaa  yksilön tiimiroolin sijoittumista muihin tiimiläisiin. Tiimin vetäjä/ tiimiä rakentava henkilö pystyy näinollen helposti tarkistamaan, millaisia ominaisuuksia tuleva tiimi sisältää ja millaisista ominaisuuksista on vielä pulaa. Ylläolevaa kuvaajaa tarkastelemalla voidaan todeta, että mitä lähempänä pisteet ovat tiimin toisten jäsenten pisteitä, sitä enemmän hellä on yhtäläisyyttä kyseisessä tiimiroolissa. Puolestaan taas jos pisteillä on suuri välimatka, sitä enemmän jäsenillä on eroavaisuutta ja näinollen heillä on mahdollisuus täydentää toisiaan.

Työkalu on sitä parempi, mitä enemmän tiimiläisiä on lisättynä tietokantaan. Silloin on mahdollisuus valita tiimiin juuri ne henkilöt, jotka täydentävät tiimiä omilla ominaisuuksillaan. Belbinin tiimiroolitesti on myös syytä tehdä uudelleen säännöllisin väliajoin, koska tiimiroolit kehittyvät kokemuksen myötä. Voi olla yllättävää, kuinka erilaisia tuloksia saakaan, kun tekee tiimiroolitestin uudelleen vuoden välein.

 

Mikäli kiinnostuksesi heräsi Belbinin tiimiroolitestin työkalua kohtaan, autan mielelläni asiassa. Työkalua on hyvä käyttää hyödyksi esimerkiksi erilaisten tiimihaasteiden ja näyttöjen sekä projektien projektitiimien valmisteluissa.

 

Lopuksi tietysti taloutta ja rahaa, kuinkas muutenkaan!

JOHDANTO 

Tulevassa esseessä käsittelemme jokaiselle yritykselle tärkeistä ja ajankohtaista aiheista. Talouden ymmärtäminen ja sen hallitseminen on yrityksen elinehto. Ilman kunnollista hallintaa rahavirroista, ei ole kunnollista yritystäkään.

Rahavirtojen hallinnassa keskitymme kahteen laajaan osa-alueeseen. Ulkopuolisen rahan hankkimiseen ja oman rahan käyttämiseen. Taloustietämyksen perus kulmakivet ammennetaan muun muassa monelle liiketalouden opiskelijallekkin tutusta opuksesta, Liike-elämän matematiikasta.

Taloudesta puhuttaessa on helppo nojata yleisesti tiedettyihin ja todistettuihin faktoihin. Talous perustuu numeroihin ja numerot ovat tunnetusti hyvin joustamattomia. “asiat ovat niin kuin ne ovat”. On siis turvallista ja luotettavaa käsitellä taloudenhallinnan väittämiä numeroiden pohjalta.

 

KESKEISIÄ TEEMOJA 

Tällä kertaa pureudumme tarkemmin rahoitusmuotoihin ja investointilaskelmiin. Rahoitusmuodoissa käsittelyssä on erilaiset luotot ja maksuohjelmat. Investoinneissa otamme vahvaan käsittelyyn erilaiset investointilaskelmat ja investointeihin liittyvät kulut, tuotot ja riskit.

 

RAHOITUSMUODOT 

 

Hyvään yritysjohtamiseen kuuluu, että rahoitus on suunniteltu hyvin, rahan tarve lyhyellä ja pitkällä aikavälillä on laskettu, rahoituslähteet on kartoitettu, maksuvalmiussuunnitelmat on laadittu ja valmistelutyö on tehty riittävän ajoissa. Yrityksillä ei ole aina riittävästi omaa pääomaa suunnitellun investoinnin tai hankinnan toteuttamiseksi. (Kolttola 237.)

Yrityksillä kuten myös kuluttajilla on tarjolla useita erilaisia rahoitusmahdollisuuksia. Tällaisia mahdollisuuksia on esimerkiksi bullet-luotto, tasalyhennyslaina, Osamaksu sekä leasing. Edellä mainituista luottotavoista on kerrottuna tarkemmin seuraavissa kappaleissa.

 

  1. Bullet luotto 

Bullet luotto tarkoittaa kertalyhennyslainaa. Lainan summa maksetaan kerralla laina-ajan päätyttyä. Korkoa Bullet lainalle kertyy tavalliisen lyhennyslainan tapaan. Verkkolähteen mukaan Bullet-lainaan voi valita kiinteän tai vaihtuvan koron ja sen voi myös nostaa erissä, sekä maksaa takaisin eräpäivää nopeammin, mutta ehdot riippuvat luonnollisesti lainan rahoittajasta. Bullet-lainojen korot ovat usein kalliimpia kuin tavallisten jaksoittaisten lyhennyslainojen, koska laina-summa ei vähene laina-aikana ja siten korkoa maksetaan täydelle lainapääomalle koko laina-ajan. Bullet-lainoja käytetään esimerkiksi velkavivulla sijoittamiseen, jos tuotto-odotus on suurempi kuin lainalle maksettava korko (Pankkiasit.fi).

Bullet lainat ovat melko harvinaisia tänä päivänä. Usein Bullet lainaa käytetään väliaikaisen rahoituksen merkeissä, jossa halutaan minimoida kuukausittaiset kulut. Esimerkki siitä kuinka kertalyhennyslainaa voi käyttää käytännössä. Henkilö esimerkiksi ostaa sijoitusasunnon lainalla, jonka hän sitten vuokraa eteenpäin. Lainasopimuksen mukaan henkilö maksaa lainan takaisin korkojen kera esim. 5-10 vuoden kuluttua. Bullet lainan hän maksaa takaisin yhdessä erässä sopimusajan aikana kertyneillä vuokratuloilla ja/tai myymällä asunnon.

 

 

  1. Tasalyhennyslaina

“Tasalyhennyslainassa laina-aika on kiinteä ja lainapääomaa maksetaan pois joka kuukausi sama määrä, mutta korko-osuus on muuttuva. Erityisesti lainan alussa korko on suuri, sillä sitä kertyy koko jäljellä olevalle lainamäärälle. Kun lainamäärä pienenee vuosien saatossa, pienenee myös korkoerä. Tätä lainatyyppiä pidetään usein edullisimpana mm. tulevaisuuden korkoriski pienenee, kun lainaa lyhennetään pois paljon ennen mahdollista korkotason nousua” (Pankkiasiat.fi).

Selkeyttävä esimerkki tasalyhennyslainasta (MAB7 – Talousmatematiikka)

Henkilö ottaa 16 000 euron lainan, jota lyhennetään 500 euroa kuukaudessa. Laina sidotaan 12 kk:n euribor-korkoon, joka oli lainan nosto hetkellä 1,5 %. Laskelmassa oletetaan, ettei korko muutu laina aikana. Takaisinmaksuaika lainalle on 2 vuotta 8 kuukautta. Koska lainaa lyhennetään joka kuukausi saman verran (500 €) myös korko pienenee ajan mittaa, koska lainan määrä vähenee joka kuukausi 500 eurolla. Ensimmäinen takaisinmaksuerässä lainaa on jäljellä 16 000 € maksettava summa on 557,33 € (josta koron osuus 57,33 €), toisen maksuerän lainan osuus on 15 500 €, jonka maksettava osuus on 555,54 €. Vielä havainnollistamaan lyhennystä, viimeisen takaisinmaksuerän suuruus on 501,76 €, josta koron osuus on 1,76 €.

 

 

  1. Osamaksu

Osamaksu on meille kaikille toivottavasti tuttu asia. Käytännössähän osamaksu toimii siten, että sopimuksen mukaan maksat hankinnan kauppahintaa maksuerinä myyjälle. Sopimuksessa määräytyy osamaksu aika ja määrä, sekä tietenkin lyhennyksen, koron ja käsittelymaksun.

Mutta kuinka hyödyntää osamaksua yrityksen rahoituksessa?  Pankeilta saa suhteellisen vaivattomasti osamaksurahoituksia, joiden kohteina usein toimivat koneet, laitteet jne. Yritykselle hyötyjän osamaksuista on mm. arvolisäveron voi vähentää alv-laskelmissa, kohteen voi laittaa normaalisti poistoihin, helpottaa kassavirran hallintaa ja yritys saa käteisostajan edut.

 

  1. Leasing 

Leasing on eräs luottomuoto, mitä rahoituslaitokset myöntävät yrityksille ja nykyään myös yksityisille kuluttajille. Niissä tehdään sopimus, jolla yritys tai kuluttaja saa haltuunsa haluamansa tuotteen, laitteen tai koneen. Leasingrahoituksessa asiakas ei saa hyödykettä omistukseensa, vaan vuokraa käyttöoikeutta hyödykkeelle. Leasingin hyvänä puolena on se, että leasingistä ei synny omistamisen haittoja. Arvonalenemisesta tai useimmissa tapauksissa epätoiminnallisuuksista ei tarvitse murehtia, sillä vastuu on useasti leasingin tarjoavalla taholla. Leasingin ehdottomana hyötynä on myös se, että yrityksen tai yksityisen henkilön ei tarvitse sitoa pääomaa kiinni hyödykkeen hankkimiseksi varten.

Voidaankin kuvitella tilanne, jossa yrityksen on hankittava 100 000€ maksava kone. Yrityksessä on laskettu, että koneen ostamisen sijaan on kannattavampaa liisata kone itselleen. Näinyrityksen ei tarvitse sitoa 100 000€ pääomaansa laitteen hankkimiseksi, vaan varoja jää yrityksen muuhun toimintaan.

Pösö mainitsee kirjassa muitakin leasingin hyötynäkökohtia ajatellen yrityksen taloutta ja maksuvalmiutta. Vuokrauksesta on hyötyä siten, että yrityksen maksama vuokra on vähennyskelpoinen yrityksen omassa verotuksessa. Toisena hyötynäkökohtana mainitaan vuokraajan säästettävä pääoma omaksi ostamisen sijaan. Vuokraaminen vähentää luottorajojen ja pankkitakuiden tarvetta. Kolmantena hyötynäkökulmana Pösö mainitsee vanhoista koneista ja hyödykkeistä eroon pääsemisen. Yrityksellä on myös uusin tekniikka aina käytettävissä. Neljäntenä hyötynäkökohtana on se, että vuokratessa on hankinnan kulut hyvinkin tarkasti tiedossa etukäteen. Tämä helpottaa talouden ennustamista ja tulevaisuuden suunnitelmia.

 

 

  1. Investointi

Ennenkö menemme investointilaskelmiin ja investointeihin liittyvät kuluihin, tuottoihin ja riskeihin niin aloitetaan avaamalla mikä on investointi. Investointi on pääoman sijoittamista usein tuotantovälineisiin tai maa-alueeseen. Investoinneilla on erilaisia tarkoituksia. Esimerkiksi tuotannon aloittamiseen usein tarvitsee investointeja tai nykyisen liiketoiminnan kasvattamiseen, tehostamiseen, työnteon helpottamiseen jne. Investointi on yleensä suuri sijoitus, jonka oletetaan maksavan itsensä pitkällä aikavälillä takaisin.

Investointilaskelmat ovat usein kannattavuuslaskelmia, joissa tarkastellaan, kuinka kannattava investointi on vai onko se ollenkaan. Laskelmia tehdessä on tärkeää, että laskelmissa käytetyt arvot ovat mahdollisimman tarkat, jotta laskemista saadaan tarkat ja luotettavat. Usein laskelmia tehdessä käytetään herkkyysanalyysiä. “Herkkyysanalyysissä analysoidaan, kuinka herkkä investointilaskelmien tulos on lähtöarvojen muutoksille. Tällä tavalla huomataan, mitkä arvot vaikuttavat lopputulokseen eniten ja mitkä vähiten.” (Uovinen). Tällä haetaan kokonaiskuvaa investoinnista ja minimoidaan yllätyksiä ja riskejä.

Investoinneille on hyvä laskea laskentakorkokanta. Opinnäytetyössää Uovinen kertoo laskentakorosta, että se “edustaa vähimmäistuottoa, jota investoinnilta vaaditaan” ja jatkaa sanomalla, että “korkokannassa huomioidaan yrityksen oman pääoman tuottovaatimus. Tuottovaatimus kasvaa investoinnin riskialttiuden mukaan. Yritystulkin investoinnin kannattavuus -ohjeen mukaan koneiden peruskorjauksen tuottovaatimukseksi riittää 10 % tuotto, kun taas uusien markkina-alueiden valtaaminen edellyttää vähintään 20 % tuottoa.” (Uovinen). Joten investointeja tehdessä on erittäin oleellista laskea tarkkaan eri mittareilla onko investointi kannattava, mitä riskejä se sisältää ja kuinka paljon investointi tuottaa määrätyllä aikavälillä.

Investointeja tehdessä on myös huomioitava poistot taseessa. Suuremmat investoinnit laitetaan aina poistoihin. Tämä mahdollistaa sen, että investointien vaikutus ei näy vain yhdellä tilikaudella ja tekee vuosista verrannollisia. Myös investoinnin jäännösarvo on otettava huomioon. Riippuen investoinneista, joillakin hyödykkeillä arvo laskee mitättömäksi pitkän käyttöajan perusteella (diskonttaus) ja tällöin jäännearvoksi annetaan usein nolla. Mutta taas esimerkiksi autolla voi olla käyttöarvoa riippuen käytöstä tietenkin.

Investointeihin haetaan usein ulkopuolista rahoitusta. Johtuen siitä, että ne ovat usein suurempia summia joihin yrityksen tarvitsee sijoittaa. Tällöin on hyvä miettiä mitä lainoja tai muita ratkaisuja voi hyödyntää investointeja tehtäessä ja mitkä ehdot sopivat parhaiten juuri sinun yrityksesi tilanteeseen.

 

 

  1. POHDINTA 

Kuten aikaisemminkin on mainittu, on taloudellinen tietämys erittäin arvokasta siinä pisteessä, kun on tavoitteita harjoittaa kannattavaa liiketoimintaa. Rahavirtojen hallinta tulee ajankohtaiseksi viimeistää silloin, kun tulee enemmän rahaa käsittelyyn, joko ostojen tai tulojen muodossa. Rahaa on osattava sijoittaa järkevästi ja pitkäjänteisellä näkökannalla.

Aina rahavirrat eivät kuitenkaan luonnollisesti ole yrityksen itsensä suuntaan, vaan rahaa on myös osattava käyttää oikein. Hankinnoissa ja investoinneissa on usein välttämätöntä turvautua ulkopuoliseen rahoitukseen, joko pankin tai rahoituslaitoksen apuihin. Tällöin on hyötyä, että osaa puntaroida erilaisten luottojen ja rahoituspalveluita tarjoavien toimijoiden väliltä itselleen parhaista ratkaisuista rahoituksen hankkimiseksi. Ei siis ole ollenkaan hullumpi ajatus tutustua taloudellisiin mahdollisuuksiin ympärillään.

 

Rahoitusmarkkinat

 

Rahoitusmarkkinat ja niiden tarkempi tutkiminen ovat olleet itselleni käytännön tasolla suhteellisen kaukana, vaikka olen jo kauemman aikaa harjoittanut sijoitustoimintaa ja rahan kanssa puljaamista. Nyt viimein minulla on ollut tilaisuus tutustua paremmin ja lähemmin rahoitusmarkkinoiden luonteeseen ja ymmärtää myös omaa tekemistäni niiden saralla. Uskon, että teoriatiedon ymmärtäminen auttaa käytännön toiminnassa suuresti. Siitä syystä haluankin avata oppimiani asioita rahoitusmarkkinoiden peruspiirteistä ja mahdollistaa sama oppi muillekkin.

Rahoitusmarkkinoiden perimmäinen tehtävä

Rahoitusmarkkinoilla on yhtälailla tehtävänsä, kun millä tahansa muullakin asialla maailmassa. Rahoitusmarkkinoiden tehtävä ei ole olla varakkaiden pukuherrojen leikkikenttä tai tärkeiden uutisaiheiden synnyinsija. Rahoitusmarkkinoiden tehtävänä on hienosti sanottuna allokoida eri sektoreilla syntyviä yli- ja alijäämiä. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että aina on joku, joka tarvitsee enemmän rahaa (Rahoitusalijäämäiset sektorit) ja toisia, joilla on tarjota rahaa (Rahoitusylijäämäiset sektorit).

On siis tarve ja tarpeen tyydyttäjä. Rahoitusmarkkinoilla molemmat osapuolet toimivat lähtökohtaisesti sulassa sovussa keskenään. Rahoitusmarkkinat hinnoittelevat toimintansa koroilla ja osakkeilla. Raha voidaankin siis käsittää rahoitusmarkkinoilla samanlaisena hyödykkeenä, kuin mikä tahansa muu normaali hyödyke.

Rahoitusmarkkinat tuottavat rahan lisäksi myös valtavat määrät informaatiota eri sektoreiden toiminnasta. Tämä informaation määrä saattaa olla yksittäiselle ihmiselle hämmentävä kokonaisuus sisäistettäväksi, mutta osaavissa käsissä rahoitusmarkkinoiden tuottama informaatio on yhtä tärkeässä roolissa kun itse rahakin.

 

Rahoitusmarkkinat ovat äärimmäisen tehokkaat

…mikäli tietyt ehdot täyttyvät ilman ulkopuolisia häiriötekijöitä.

  1. Markkinoilla ei saa esiintyä rajoittavia säännöksiä, veroja, transaktio-kustannuksia ja jokainen sijoituskohde on täysin jaettavissa ja markkinoitavissa.
  2. Markkinoilla vallitsee täydellinen kilpailu ja jokainen sijoittaja pitää suurempaa varallisuutta parempana kuin pienempää.
  3. Markkinoilta saatava informaatio on maksutonta ja se on kaikkien saatavilla yhtä aikaa eli markkinat ovat informatiivisesti tehokkaat.
  4. Sijoittajat maksimoivat rationaalisesti omaa hyötyään.

Oheiset neljä ehtoa toteutuessaan rahoitusmarkkinat toimivat tehokkaasti ja mahdollistavat jokaiselle toimijalle tasavertaisen pelikentän toimia. Todellisuudessa häiriötekijöitä on kuitenkin useita ja näinollen ”kliinisiä” rahoitusmarkkinoita ei liene olla olemassa.

 

Rahoitusmarkkinat koostuvat useista pelikentistä

Rahoitusmarkkinoiden pelikenttiä on useita ja ne kaikki toimivat omalla tavallaan, noudattaen kuitenkin pohjimmiltaan samoja pelisääntöjä. Pelikenttiä on seuraavanlaisia:

  • Primäärimarkkinat, jossa yritys laskee liikkeelle/myy omia osakkeitaan tai lainaa rahaa markkinoilta esimerkiksi laskemalla liikkeelle joukkovelkakirjalainan.
  • Sekundäärimarkkinat. Sijoittajien käymä kauppa liikkeellelasketuilla arvopapereilla kuten pörssi. Sekundäärimarkkinoiden tärkein tehtävä on likviditeetin (eli maksuvalmiuden) luominen kaupan käynnin kohteena oleville arvopapereille. Toimivilla jälkimarkkinoilla sijoittaja voi luopua markkinahintaan omistuksistaan haluamallaan hetkellä. Primäärimarkkinoiden toimivuuden kannalta toimivat jälkimarkkinat ovat ehdoton edellytys.
  • Arvopaperimarkkinat, eli raha- ja pääomamarkkinat. Rahamarkkinat voidaan käsittää olevan nopean aikavälin rahoituksen markkinat ja pääomamarkkinat puolestaan käsitetään olevan pidemmän aikavälin rahoituksen tarpeisiin.

Mikäli itsellä on halua ja intoa lyöttäytyä mukaan rahoitusmarkkinoille, on syytä ensin selvittää omat tarpeet ja motiivit kuntoon. Näin on mahdollista kohdistaa toimintansa oikeisiin pelikenttiin ja tutustua itselleen mielenkiintoisiin ja tärkeisiin markkinoihin.

 

Markkinoiden lainalaisuudet

Osakemarkkinoista puhuttaessa on mielenkiintoista kuulla Benoit B. Mandelbrotin näkemykset osakemarkkinoiden viidestä lainalaisuudesta. Mandelbort on käsitellyt kirjassaan, Huonosti käyttäytyvät osakkeet, markkinoiden lainalaisuuksiaan ja on tiivistänyt ne viiteen sääntöön.

  • Markkinat ovat riskialttiit: Rajutkin kurssimuutokset ovat sijoitusmarkkinoiden arkea, eivät harvinaisia poikkeuksia.

Tämä tarkoittaa sitä, että markkinoiden rajuja kurssimuutoksia ei ole syytä pelätä ja vieroksua, vaan ne on osattava käsitellä osana markkinoiden ominaisuutta.

  • Vaikeudet kasaantuvat: Markkinoiden turbulenssilla on tapana kasaantua ryppäiksi.

Vaikeuksien kasaantuessa ryppäiksi tapahtuu suuria heilahteluta ja muutoksia. Tällaisia muutoksia kutsutaan arkikielessä toisinaan myös ”kuplan puhkeamiseksi”.

  • Markkinoilla on persoonallisuus: Markkinoilla toimijat vaikuttavat sisäisesti kurssikehitykseen.

Tämä tarkoittaa sitä, että eri toimijoiden ratkaisuilla ja tekemisillä on aina vaikutusta muihin toimijoihin ympärillämme.

  • Markkinat hämäävät: Markkinoiden säännöllisyys on sattumaa.

Markkinoiden ennustamisessa ei ole siis todellista mahdollisuutta käyttää apuna jo olevaa tietoa menneisyydestä ja tehdä sen perusteella varmoja johtopäätöksiä tulevaisuudesta.

  • Markkinoiden aika on suhteellinen: Kaupankäyntiaika nopeutuu suuren volatiliteetin aikoina ja hidastuu vakaina aikoina.

Rohkaisen jokaista, jota aihe hiemankin kiinnostaa, tutustumaan rahoitusmarkkinoihin ja niiden saloihin. Ne antavat mahdollisuuden toteuttaa omia tavoitteita ja unelmia.

 

 

Jokainen edellä oleva essee on ollut osana omaa suurta ja kasvattavaa oppimispolkua, mikä on luonut itselleni tapoja jatkuvaan oppimiseen ja kehittymiseen. Toivon todella, että olet jaksanut lukea tämän viimeisen esseeni loppuun asti ja ammentanut edes pienen palan niistä opeista, mitä olen saanut kirjojen ja opiskelijatovereideni kanssa kokea!

Mikäli haluat lukea esseet vielä erikseen, niin ne löytyvät Proakatemian esseepankista.

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!