Soluessee: GLOW-malli (Linda Kivialho & Niina Suominen)

05.05.18 Esseen kirjoittaja: Niina Suominen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Useita lähteitä
Kirjan kirjoittaja: -
Kategoriat: Johtaminen, Luovat tuotteet ja liiketoimintamallit, Oppiva organisaatio

Huonosta johtamisesta puhutaan paljon, mutta ehkä kaikkein suurin johtamisongelma on jokaisen työtä tekevän korvien välissä. Harva osaa johtaa itseään.”

-Saku Tuominen (Leppänen, Rauhala, 2012, 125)

 

 

Olemme syksystä asti saaneet opiskella Proakatemian stipendiaatteina Valmentures-valmennuksessa. Ensimmäisellä kerralla pohdimme omaa ajanhallintaamme ja ihanteellisia toimintatapoja itsensä johtamisen puitteissa. Jakauduimme valmennuspäivien lopussa pieniin ryhmiin, joissa tarkoituksena oli toteuttaa käytännön työkalu, jonka jokainen voisi ottaa käyttöön omassa arjessaan. Näin GLOW-malli sai alkunsa.

 

Käydyissä keskusteluissa Valmenturesissa monien ihmisten kanssa tuli ilmi, kuinka organisaatioissa ei välttämättä osata hyödyntää ihmisen luontaista potentiaalia, eikä kaikille omat arvot tai oma työnkuva ole kovin selkeä asia. Tätä voisi myös verrata tiimien roolien puutteelliseen ymmärtämiseen. Emme tiedä, mikä meitä sytyttää, emmekä sitä, miten voisimme yhdessä viedä toimintaamme eteenpäin. Näin hyvin iso osa tiimiläisten potentiaalista jää käyttämättä.

 

Käytimme GLOW-mallin pohjana Business Model Canvas-taulukkoa, mutta halusimme sen työkaluksi yksilön toiminnan kehittämiseen juuri siellä, missä ihminen toimii. ”Osaaminen kehittyy toimivimmin siinä ympäristössä, jossa sitä tullaan myös soveltamaan” (Partanen, 2014, 25). Täten lähdimme kartoittamaan yksilön erilaisia vahvuuksia, mahdollisuuksia ja esteitä suhteessa nimenomaan työympäristöön. Ihmisillä on usein työssään jokin haaste tai ongelma, jonka ymmärtämisestä on hyvä lähteä liikkeelle.

 

Loimme polun, joka kulkee GLOW-mallin läpi siinä järjestyksessä, missä ne ovat kannattavaa käydä läpi. Tarpeen vaatiessa malli on sovellettavissa erilaisiin käyttötarkoitukseen, eikä järjestyksen muuttaminen ole välttämättä huono asia. Malli on täysin sovellettavissa myös valmentavaan johtamiseen, ja auttaa viemään johtamista pois autoritääriseltä alueelta kohti kuuntelevaa esimiestyötä. Tehdäksemme mallista mahdollisimman selkeän ja käytännönläheisen, kirjasimme ylös erilaisia apukysymyksiä, jotka helpottavat jokaisen laatikon avaamista ja tuovat keskustelun konkreettiselle tasolle.

 

Teimme tämän mallin tavoitteenamme luoda työkalu parempaan itsensä johtamiseen, jonka jälkeen esittelimme työkalun muulle valmennusryhmälle. Muutaman viikon kuluttua saimme kuulla, että osa ryhmän jäsenistä oli vienyt mallin suoraan käytäntöön omalla työpaikallaan. Mallia oli käytetty työkaluna esimerkiksi kehityskeskusteluissa. Tulokset olivat olleet todella hyviä, ja koettiin, että tämän mallin avulla kehityskeskusteluista saadaan irti huomattavasti parempia tuloksia. Erityisen tärkeänä asiana pidettiin sitä, että GLOW-malli kääntää keskustelun näkökulman organisaatiokeskeisestä ihmislähtöiseksi. Tämän mallin avulla päästään oikean keskustelun tasolle, sillä tämä tuntuu olevan haaste useimmissa organisaatioissa, eivätkä keskustelut useinkaan johda mihinkään konkreettiseen. “Pyri keskusteluissa vapaamuotoisuuteen ja joustavuuteen ja muista, että pelkkä kehityskeskustelu ei useimmiten riitä.” (Leppänen, Rauhala, 2014, 202) Alhaalla on kuva GLOW-mallista, ja käymme tässä esseessä läpi sen, miten se rakentuu erilaisten teorioiden pohjalta.

 

 

JUURISYYT

 

”Ongelmanratkaisuun kuuluu usein niin sanottu juurisyyn analyysi, jonka avulla selvitetään tapahtuman välittömät syyt ja tapahtuman syntyyn oleelliset vaikuttaneet tekijät. Tapahtumien juurisyiden selvittäminen on tärkeää puutteiden korjaamiseksi ja tapahtumien toistumisen estämiseksi.” (Lean-sanasto, n.d.)

 

Ensimmäiseksi lähdemme kartoittamaan sitä, mistä ongelmat tai haasteet johtuvat. Tällaista ongelmanratkaisu menetelmää kutsutaan juurisyyn analyysiksi, jonka tarkoitus on kyetä ymmärtämään ongelmaa tai tapahtumaa syvällisemmin sen kannalta, mitkä ovat sen syntyyn oleellisesti vaikuttavia tekijöitä. Ilman todellista ymmärrystä syistä, emme pysty luomaan toimenpiteitä ongelman korjaamiseksi tai tapahtumien toistumisen estämiseksi. Tärkeää on kysyä kysymystä ”Miksi?”, sillä näin pääsemme ongelman alkulähteille. (Lean-sanasto, n.d.)

 

Tukikysymyksiä juurisyiden selvittämiselle on hyvä olla, ja tässä niistä muutama:

 

  • Miksi olet tässä työpaikassa? Mikä sinua motivoi?
  • Mikä on hyvin? Mikä toimii?
  • Mikä on huonosti? Mikä ei toimi?
  • Mitä pitää kehittää?
  • Miksi? …kunnes syy löytyy

 

AVAINTOIMINNOT

Jokaisen työntekijän on hyvä ymmärtää omat avaintoimintonsa ja kyetä priorisoimaan ne.  Usein kohdataan tilanteita, joissa työntekijä hukkuu töihin, sillä tekee enemmän kuin mitä omalle lautaselle kuuluisi. Tästä seuraa helposti burnout, sekä tekemättä jääneitä tehtäviä, jotka lisäävät stressiä työpaikalla huonon ilmapiirin lisäksi.

 

Liiketoimintasuunnitelman mukaan avaintoimintoina ovat ne toiminnot, jotka ovat yrityksen kannalta arvokkaita ja tuottavat rahaa tai tulosta, tai mahdollistavat muiden työntekijöiden työn tekemisen. Avaintoiminnoista on hyvä tehdä lista, ja laittaa ne tärkeysjärjestykseen. Tässä voi hyödyntää myös palvelumuotoilusta tuttua MoSCoW-taulukkoa.

 

Tukikysymykset:

  • Millä tavalla minä luon arvoa ja hyötyä yritykselle?
  • Mitkä ovat omat tärkeimmät toiminnot työtehtävän kannalta?
  • Miten priorisoin omat työtehtäväni?

 

OMA OSAAMINEN

 

“Osaamisen tunnistaminen on oleellista myös työn mielekkyyden kokemuksen kautta. Kun ihminen tunnistaa oman osaamisensa sekä myös sen puutteet, pystyy hän tarkastelemaan oman työnsä sujumista uudesta näkövinkkelistä.” (Kuinka tunnistaa oma osaamisensa 2.5.2016)

 

On tärkeää tunnistaa oma osaamisensa, sillä se on täysin linkissä siihen, miten pystyy omassa työssään johtamaan itseään ja omaa toimintaansa. Erityisesti suomalaisessa kulttuurissa oman osaamisensa sanoittaminen mielletään helposti itsekehuksi, jota pidetään melko negatiivisena asiana. Kuitenkin ilman rehellistä ja avointa kommunikointia omista taidoista on vaikeaa kehittää omaa työnkuvaansa paremmin omiin taitoihin sopivaksi, tai sitten kehittää omia taitojaan sen mukaan, mitä työnkuva vaatii. Tämän kohdan tavoite on saada esimies ja työntekijä samalle sivulle siitä, missä taitojen ja kykyjen kanssa mennään, sekä minne olisi mahdollista päästä. (Leppänen, Rauhala, 2014, 253)

 

Tukikysymykset:

  • Mistä osaamista sinulla on? (taidot, tiedot, kyvyt)
  • Mitä osaamista sinulta puuttuu?
  • Mikä mahdollistaa uuden osaamisen hankinnan?
  • Minkälaisia esteitä osaamisen kehittämisellä on?

 

ARVOT

 

Mielestämme arvojen on tärkeä kohdata yrityksen arvojen kanssa, tai vähintäänkin niin, etteivät ne ole ristiriidassa keskenään. Monet ihmiset tuskastuvat, jos oma arvomaailma on ristiriidassa yrityksen periaatteiden kanssa. Tämä vähentää motivaatiota ja työn merkityksellisyyden tuntua.

 

Työntekijä ei välttämättä mieti omia arvojaa, jos niitä ei käydä läpi systemaattisesti. Jos omat arvot eivät ole linjassa oman tekemisensä ja yrityksen kanssa, tuottaa toiminta liikaa rasitusta. Arvomme ovat avainasemassa henkiseen kapasiteettiimme, ja vaikuttavat suoraan päivittäiseen energiatasoomme ja jaksamiseemme. Olemassaolomme merkitystä jumpataan usein organisaatioissa konsulttien toimesta, mutta meidän olisi tärkeää miettiä niitä myös itse. Jos tekemisemme on linjassa arvojemme kanssa, emme tunne itseämme väsyneiksi ja uupuneiksi, vaan saamme tekemisestämme energiaa ja asiat tuntuvat vaivattomilta ja luonnollisilta. Tämän vuoksi on hyvin tärkeää tunnistaa omat arvonsa ja ymmärtää niiden vaikutus siihen, mitä teemme, sekä ennenkaikkea miksi teemme. (Leppänen, Rauhala, 2014, 167-168)

 

Tukikysymykset:

  • Minkälaisia ovat henkilökohtaiset arvosi?
  • Mitkä arvot ohjaavat sinua työssäsi?
  • Koetko arvojesi olevan ristiriidassa yrityksen arvojen kanssa?

 

AVAINHENKILÖT

 

Avainhenkilöiden tunnistaminen on jokaisessa työssä ja yrityksessä tärkeää. Pareton puutarhan periaatteen mukaan 20 prosenttia asiakkaista tuottaa 80 prosenttia tuloksista, joten on kannattavaa keskittyä niihin avainhenkilöihin ja -toimintoihin, jotka tuottavat suurimman osan tuloksesta. (Ferris, 2013) Tässä näkyy myös priorisoinnin merkitys omassa ajankäytössä. Avainhenkilöistä on hyvä tehdä lista ja laittaa ne tärkeysjärjestykseen.

 

Tukikysymykset:

  • Ketkä ovat avainhenkilöt työssäsi?
  • Minkälaisia verkostoja tarvitsisit kehittyäksesi?
  • Minkälaiset verkostot tukisivat sinua parhaiten?

 

RESURSSIT

 

Resurssit ovat erilaisia kykyjä, taitoja, verkostoja ja työkaluja, joita henkilöllä on käytössää, sekä tietysti yrityksen tarjoamat aineelliset ja aineettomat resurssit. Tärkeitä ovat myös henkiset resurssit, joihin liittyy jaksaminen ja oman työn mielekkyyden kokeminen. Millä tavalla yritys voi resurssien kautta tukea ihmistä oman työnsä mahdollistamisessa?

 

Tukikysymykset:

  • Minkälaisia ulkoisia ja sisäisiä resursseja sinulla on käytössä?
  • Miten resurssit ja palvelut tukevat työtäsi?

 

MAHDOLLISUUDET

 

Tämän sarakkeen kohdalla olemme hyödyntäneet SWOT-analyysia. Mahdollisuudet avaavat sitä, miten tulevaisuus näyttäytyy jokaisen omassa työssä ja elämässä. Mahdollisuuksien tunnistaminen vaatii kokonaiskuvan hahmottamista sekä ulkoisten tekijöiden tunnistamista, ja niitä onkin hyödyllistä miettiä organisaatiossa yhdessä esimiehen kanssa. Työn mahdollisuuksia voi olla esimerkiksi uusi teknologia, innostavan työympäristön luominen tai vaikkapa uudet verkostot.

 

Tukikysymykset:

  • Mitä mahdollisuuksia sinulla on työssäsi?
  • Onko sinulla mahdollisuus kehittyä työssäsi tai kehittää työnkuvaasi?
  • Koetko, että sinulla on mahdollisuus vaikuttaa?
  • Minkälaisia mahdollisuuksia kaipaisit lisää?

 

RISKIT

 

Käytimme tämän sarakkeen pohjana riskimatriisia (Riskienhallinta projekteissa, 16.12.2016), joka kuvastaa riskejä ja niiden vakavuusastetta. “Syy-seuraus -logiikka on hyödyllinen haettaessa toimenpiteitä riskien poistamiseksi. Riski eli potentiaalinen ongelma on tulevaisuudessa. Ongelman aiheuttaa jokin tietty syy(t).  Syitä voi olla useita. Yhden syyn poistaminen pienentää ongelman todennäköisyyttä.”(Riskienhallinta projekteissa, 16.12.2016)

 

 

Vain tunnistetut riskit voidaan hallita, joten on hyvin tärkeää huomioida, minkälaisia uhkia, esteitä ja riskejä henkilö työnkuvassaan kohtaa. Jos voimme keskustelun avulla tunnistaa riskit, pystymme myös paremmin hallitsemaan niiden vaikutusta.

 

Tukikysymykset:

  • Minkälaisia riskejä työssäsi kohtaat?
  • Minkälaisia uhkia tai pelkoja koet?
  • Koetko, että uhat ovat konkreettisia vai ovatko ne ajatuksen tasolla?
  • Mikä olisi pahin skenaario, mitä voisi tapahtua? Miten sitä voisi estää tai lieventää?

 

FLOW-TILA

 

Käytimme flow-tila-osuuden pohjana teoriaa modifioidusta flow-mallista. (Modifioitu flow-malli, n.d.) Sen tarkoitus on avata sitä, missä kohtaa skaalaa henkilö kokee oman tekemisensä ja siitä saatavan tyydytyksen.

 

 

Omien kykyjen ja vaatimustason tulee kohdata, sillä ilman sitä on vaikeaa päästä flow-tilaan. Jos työnkuva ei tarjoa tarpeeksi haastetta, ihminen turhautuu ja kyllästyy.  Jos tehtävät taas ovat liian haastavat omiin taitoihin nähden, päästään pahimmassa tapauksessa hyvin lähelle burn outtia. (katso kaavio)

 

Tukikysymykset:

  • Koetko, että kykysi ja omien tehtäviesi vaatimustaso kohtaavat?
  • Oletko kokenut itsesi turhautuneeksi tai ahdistuneeksi työn vaatimustason vuoksi?
  • Miten tehtäviäsi voisi kehittää vastaamaan paremmin kykyjäsi?
  • Miten voisit saada helpotusta, jos tehtävät ovat liian vaativat?

 

PÄÄMÄÄRÄ

 

Päämäärä rakentuu kaikkien edellisten kohtien vastausten päälle. Mihin meillä on mahdollisuus päästä? Mikä olisi toivottava tulos? Tässä kohdassa täytyy käydä avointa keskustelua, jossa joustavuus on merkittävässä roolissa. Tavoitteet on hyvä asettaa selkeästi niin, että niille on mahdollista luoda toimivat mittarit.

 

Tukikysymykset:

  • Onko sinulla selkeää ja realistista tavoitetta työllesi tai ongelmanratkaisulle?
  • Miten sen voisi määrittää?
  • Mikä olisi unelma-tilanne työnkuvasi kehityksessä?

 

TOIMENPITEET

 

Mikään malli ei toimi, jos emme luo konkreettisia käytännön toimenpiteitä, joilla lähdemme etenemään kohti haluttua päämäärää. Sen vuoksi tämä osuus on yksi tärkeimmistä, sillä pelkästään työntekijän tai yksilön oma tekeminen ei välttämättä riitä, vaan siihen tarvitaan myös esimiehen tai organisaation tuki. Siksi on tärkeää miettiä yhdessä, mitä me kaikki voimme tehdä ja mitkä ovat seuraavat askeleet, jotta jokainen meistä saavuttaa päämääränsä.

 

Tukikysymykset:

  • Minkälaisia askeleita otamme saavuttaaksemme päämäärän?
  • Mitkä ovat konkreettiset keinot, joita viet käytäntöön?
  • Mitkä ovat konkreettiset keinot, joita esimies tmv. vie käytäntöön?

 

KÄYTTÄJÄKOKEMUKSET:

 

Tässä on kommentteja GLOW-mallin käytännön kokemuksista Valmentures-ryhmän osallistujilta:

“No niin – tänään pidin ensimmäisen kehityskeskustelun Glow-mallin pohjalta, ja se toimi hyvin. Fiksun työtoverini mielestä kohtuullisen avoimet otsikot tuntuivat huomattavasti paremmalta kuin lomake, vaikka siinä periaatteessa kysytään samoja asioita – ja etenkin arvo- ja yhteistyökysymykset (jotka ehkä eniten poikkesivat työnantajan mallista) tuottivat hyvää pohdintaa. Tästä on hyvä jatkaa; ensi viikolla minulla onkin ainakin kolme kehityskeskustelua lisää. “

“Suurin ero on perspektiivissä – Glowmalli lähtee ihmisestä, kun taas ne pohjat jotka esim meidän talossamme on tehty, joita olen soveltanut, menevät toiminta/organisaatio edellä. Vaikka keskustelut sinänsä ovat käsitelleet nimenomaan jokaisen omia asioita, luulen että tuo näkökuman vaihdos on Tärkeä.”

 

 

LÄHTEET:

 

Partanen, 2014, VÄLÄHDYKSIÄ YKSILÖN OPPIMISESTA

Leppänen, Rauhala, 2012, Talentum, Johda ihmistä: psykologiaa johtajille

Juurisyyt: http://leaniksi.fi/lean-sanasto/ luettu: 2.5.2018

Flow-malli: http://mentaalivalmennus.fi/huippusuoritus-ja-menestyminen/modifioitu-flow-malli/ Luettu: 2.5.2018

Mahdollisuudet: http://www.oph.fi/saadokset_ja_ohjeet/laadunhallinnan_tuki/wbl-toi/menetelmia_ja_tyovalineita/swot-analyysi n.d. Luettu: 2.5.2018

Riskienhallinta: http://tutkimu.blogspot.fi/2016/12/riskien-hallinta-projektissa.html Julkaistu: 13.12.2016 Luettu: 2.5.2018

Oma osaaminen: https://www.verve.fi/ajankohtaista/blogi/kuinka-tunnistaa-oma-osaaminen.htmlJULKAISTU: 02.05.2016 Luettu: 2.5.2018

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 5.0/5 (1 vote cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)
Soluessee: GLOW-malli (Linda Kivialho & Niina Suominen), 5.0 out of 5 based on 1 rating

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!