Maailmassa vaikuttaisi olevan pohjimmiltaan kahdenlaista johtamista: hyvää ja huonoa. Huono johtaminen on taaksepäin katsomista. Pelkkää lukujen vertailua excel-taulukoissa, lyhytnäköistä kulujen optimointia ottamatta huomioon sitä, että perustoiminnoissa säästäminen johtaa uusiin säästöihin ja ilmapiiriin, jossa työntekijät ovat jatkuvassa keskinäisessä kilpailuasemassa. Tietoa ja osaamista aletaan pantata, jotta YT-neuvotteluiden iskiessä uudelleen oma osaaminen olisi edes tovin korvaamattomampaa kuin muiden työyhteisön jäsenissä. Maailma ei kuitenkaan lakkaa muuttumasta sen vuoksi, että yritys on saanut optimoitua jonkin prosessinsa. Excel-velhojakin tarvitaan, mutta jos johtajan ainut panos yrityksen menestyksen eteen on myydä työvälineet ja irtisanoa työntekijät, jotta firman tilillä on paljon rahaa parin kuukauden ajan, mitä lisäarvoa sellainen johtaminen tuo yritykseen? Hyvä johtaja näkee asiat pidemmällä aikavälillä, hänellä on visio siitä, minne yritys on menossa ja millaisen jäljen sen toiminta jättää maailmaan.

Muutosjohtaminen tarkoittaa johtamistapaa, jossa kuunnellaan markkinoita ja otetaan huomioon se, että kerran toiminut hyvä ratkaisu muuttuu ennen pitkää vanhanaikaiseksi ja lakkaa toimimasta. Videovuokraamot olivat aikoinaan loistava idea. Yhdestä paikasta sai vuokrattua uusimmat elokuvat ja ostettua hävyttömän röykkiön irtokarkkeja, joiden kanssa hautautua kotisohvan nurkkaan vaikka koko illaksi. Mutta suoratoistopalvelut muuttivat tilanteen. Karkkia voi ostaa mistä vain (taisi olla jopa jonkun suoratoistopalvelun mainoslause) ja koska suoratoistopalvelun tuote on digitaalinen, sen jakelu- ja varastointikustannukset ovat käytännössä olemattomat ja ykskaks videovuokraamot katoavat maailmasta. Toinen loistava innovaatio oli aikanaan puhelinkoppi, ennen kännyköitä tarvitsi olla vain jokunen kolikko tai puhelinkortti taskussa ja yhteydenpito onnistui silti. Mutta niin mullistava keksintö kuin lankapuhelin aikanaan olikin, se ei ollut niin mullistava keksintö kuin matkapuhelin. Matkapuhelinten yleistyttyä jotkut naurettavat nörtit kehittivät konseptia ”wearable computing”. He postailivat nettisivuilleen kuvia virityksistä, joiden avulla selkäreppuun oli saatu mahdutettua langaton modeemi ja erilaisista valjaista, joilla näytön ja näppäimistön sai kannettua mukanaan ilman kohtuutonta kuormitusta, jos lepotaukoja ja ravitsevaa retkievästä oli tarjolla sopivasti. Kuinka typerää, kuka muka haluaisi kulkea joka paikkaan tietokone, kamera ja modeemi mukanaan? Aika moni, ilmeisesti. Lista huippuinnovaatioista, joiden ohi aika on ajanut, on pitkä. Eikä mikään osoita, että vieläkään oltaisiin keksitty kaikki keksimisen arvoinen.

Millaisessa maailmassa elämme kahdenkymmenen vuoden kuluttua? Onko viimein niitä kuuluisia lentäviä autoja, onko ihmiskunta levittäytynyt pysyvästi toisille taivaankappaleille ja kehittynyt avaruudessa matkustavaksi huipputeknologiseksi lajiksi, jonka saavutuksille ei ole näkyvissä mitään rajaa? Vai tapahtuuko jotain ihan muuta, kärräävätkö mellakka-autot ihmisiä tehtaalle muutettavaksi vihreiksi Soylent-kekseiksi, koska olemme jo järsineet elämän perustan peruskalliota myöten tomuksi.

Tuollaisen alustuksen jälkeen on jo melkoisen vaikeaa lähteä puhumaan optimistisesti innovaatioista ja uudesta kasvusta, sillä olemme jo tietoisia siitä, ettei kestävää kasvua voida välttämättä toteuttaa, ellei jotain perustavanlaatuista muutosta tapahdu siinä miten resurssien hyödyntämisestä syntyvä hyvinvointi yhteiskunnassa jakaantuu ja siinä millaisia keinoja olemme valmiita käyttämään luodaksemme kasvua.

Luonnollinen kasvu on aina rajallista kasvua. Jos jokin eliölaji ylikuluttaa ympäristönsä resurssit, se ennen pitkää taantuu, koska samalla kun se yleistyy ja leviää, se tuhoaa edellytykset omalle olemassaololleen. Katsokaa taivaan lintuja, ne elävät tarkkaan asetetuissa rajoissa. Samaa lintusen ideaa toteuttaa moni laji, joista jokainen on löytänyt oman ekologisen lokeronsa, toinen syö siemeniä puussa, toinen maassa ja kolmas syö toisia lintuja. Katsokaa ihmisiä. Trooppisia päiväeläimiä, siirtymässä lyhtypylväiden valaisemia asfalttiteitä pitkin citymaastureillaan talosta toiseen, pimeässä pohjoisessa, jonka viheliäiset olosuhteet ovat toisinaan sietämättömiä meillekin, joiden esi-isät ovat täällä jo tuhansia vuosia värjötelleet. Lähimmät sukulaisemme eläinmaailmassa, ihmisapinat, toteuttavat omassa elinympäristössään puissa kiipeilyn, metsästämisen ja keräilyn erilaisia variaatioita. Miten ihmeessä me olemme voineet murtautua niin kauas siitä, mikä meille on lajityypillistä käytöstä? Lukuun ottamatta leikkikenttiä ja paikallisliikenteen linja-autoja, ympäristössämme ei ole minkäänlaisia kiipeilypuita. Eikä käsien heiluttelu näyttöpäätteen äärellä ole lähelläkään sitä mihin apinan raivoa olisi tarkoitus käyttää. Ei ihme, että verisuonet päissämme pullistelevat ja puhkeilevat. Miten pitkälle voimme tehdä kaikki samoja asioita, ennen kuin rajat tulevat vastaan? Linnut ovat erikoistuneet ja siksi lintuja on paljon, eikä yhden lajin kasvu tai taantuminen heilauta kovin dramaattisesti kaikkien lintujen elämänmenoa. Jos kaikki pyrkisivät hyödyntämään samaa ekologista lokeroa, tämä ei olisi mahdollista.

Tykkään scifistä, koska se on parhaimmillaan uusien ajatusten leikkiä, joka saa omankin mielikuvituksen liikkeelle. Onko se tapa, jolla asioita tehdään nykyään ainut mahdollinen tapa tehdä asioita ja voisiko se joskus muuttua? Pitkään scifiä on kuitenkin hallinnut dystopioiden maalailu. Niissä suuret korporaatiot ovat huomanneet, että tuhka on arvokasta ja ovat päättäneet siksi polttaa koko maailman. Ei ole kohtuutonta sanoa, että yhteys maailmaan, jossa elämme, saattaa olla olemassa. Viime aikoina on noussut uusi genre: solarpunk. Myönnän etten ole siihen vielä tutustunut, mutta perusidea on, että maailmaan on tehty niitä muutoksia joita nyt tarvitaan ja ihmiskunta on sittenkin löytänyt uudelleen tasapainon ympäristön kanssa ja keinot jatkaa olemassaoloa ilman, että meidän on luovuttava kaikesta siitä, mikä ihmiselle on tärkeää. Tarinat ovat tarinoita, mutta ne voivat herättää vision siitä, että asioita voidaan tehdä myös toisin.

Uudenlaisessa maailmassa tarvitaan uudenlaista johtamista. Samoja toimintatapoja ei voida toistaa loputtomiin, koska maailma ympärillä muuttuu kuitenkin ja kun organisaation sisäinen muutosnopeus jää jälkeen ympäristön muutosnopeudesta, loppu on vain ajan kysymys. Excel-velho taulukoineen voi saada tilastot näyttämään hyviltä ennen kuin viimeisetkin resurssit on realisoitu, mutta hän ei kykene taulukoillaan ja säästöillään luomaan lisäarvoja ja kasvua. Tarvitaan johtajia, jotka kykenevät sytyttämään organisaation toimimaan. Ihmisiä, jotka ovat itsekin niin inspiroituneita, että tartuttavat sen muihinkin.

Petteri Kilpinen kirjoittaa kirjassaan Liekeissä yrityskulttuurista ja johtamisesta, joka elää innovaatioista ja inspiraatiosta. Sen mitä sanotaan realismiksi, hän tuomitsee ohuesti verhotuksi pessimismiksi ja pessimismin suoranaiseksi pelkuruudeksi. Kyvyttömyydeksi nähdä uusia mahdollisuuksia. Mutta onneksi, näin realistin näkökulmasta, hän suomii myös tyhjänpäiväistä muodollista tsemppihenkeä, joka on liimattu vanhojen toimintatapojen päälle ottamatta millään tavalla huomioon siihen, johtaako se todella toimintatapojen ja yrityskulttuurin muuttumiseen. Kiinan valtio aloitti viime vuonna scifi-messujen organisoimisen, koska jossain komiteamietinnöissä scifin on todettu olevan yksi syy siihen, että länsimaiset tieteilijät ovat niin innovatiivisia kuin ovat. Suoranainen pessimisti minussa väittää, ettei kansanarmeijan tiedeupseeri muutu yhtään innovatiivisemmaksi, vaikka hänet määrättäisiin pukeutumaan Spockin-korviin kerran kuukaudessa, eikä suomalainen yritysjohtaja muutu innovatiivisemmaksi hokemalla miten fantastisia ja innovatiivisia ollaan, kun innovaatiotyöryhmä kokoontuu kerran viikossa aivoriiheen, jonka seurauksena vuosikertomukseen voidaan kirjoittaa, että yrityksen keskeistä toimintaa on innovointi.

Innovaatioita ei synny tyhjästä. Jotta voidaan kehittää uusia ajatuksia, on ensin tutustuttava uusiin ajatuksiin. Kirjoittamiskursseilla elää viisaus, jonka mukaan hyvä kirjoittaja lukee paljon. Omat ajatukset on säännöllisesti altistettava muiden ajatuksille, että ne saavat tarvittavia kimmokkeita, voidakseen joskus suistua muuttumattomilta radoiltaan kohti uusia päämääriä. Muutosjohtajan tehtävä on olla ihminen, joka altistaa organisaationsa muutoksille. Jos innovaatiopalaverin lopputulos on, että 1800-luvulla keksitty liukuhihna ja työn yksikköhinnan laskeminen ovat innovaatioita, on mahdollista, ettei asioita olla sittenkään mietitty ihan kaikista mahdollisista näkökulmista. Suomessa ollaan väkilukuun nähden poikkeuksellisen korkeasti koulutettuja ja jopa suhteellisen sivistyneitä. Työajan tehostamisesta voitaisiin täällä päästä ajatustyön tehostamiseen, jos haluttaisiin. Ajatustyö luo uusia innovaatioita, uudet innovaatiot luovat uutta kasvua. Aikanaan sähkö, vesijohtoverkosto ja sisävessa olivat innovaatioita, mutta nekään eivät olleet ideoita, jotka jokainen näki tarpeellisiksi, eivätkä ne syntyneet siten että tehtiin asioita pienimmillä mahdollisilla kustannuksilla ja mahdollisimman samalla tavalla kuin aina ennenkin. Tarvittiin ajattelevia ihmisiä, joilla oli visio elämäntavasta, joka tukee terveyttä ja vapauttaa ihmisten aikaa johonkin muuhunkin kuin päivittäisen elämän askareiden työlääseen hoitamiseen.

Edesmennyt Steve Jobs puhui siitä, miten yrityksen olemassaololle on oltava tarkoitus, Apple oli pitkään yhtä kuin Jobsin visio siitä millaisia tuotteita yrityksen pitää valmistaa, jotta se tavoittaa myös sellaiset asiakkaat, joita tekniset yksityiskohdat eivät kiinnosta ihan yhtä paljon kuin insinöörejä ja insinöörinmielisiä. Toinen tunnettu yritys, Google, on asettanut tavoitteekseen kaiken olemassaolevan tiedon luokittelun ja saattamisen käyttökelpoiseen muotoon. Googlen nerokkaat insinöörit ovat arvioineet, että tehtävään saattaa kulua noin 300 vuotta eli 1200 kvartaalia työtä päämäärän eteen. Googlen strategian kannalta ei olisi järkevää irtisanoa osaavaa henkilökuntaa ja myydä pois energiasyöppöjä tietokoneitaan. Parin kvartaalin ajan tulos pomppaisi sillä konstilla taivaisiin, osakekurssit nousisivat ja lyhyen hetken ajan joku taulukkomaakari nauttisi suurta suosiota, sitten kävisi kuin Nokialle, kasvun ja vision toteutumisen edellytykset olisi poltettu taivaan tuuliin huonon ja lyhytnäköisen johtajuuden suosiollisella myötävaikutuksella. Nokian tapauksessa asia on sitä ironisempi, että vielä kymmenen vuotta sitten ei Suomessa kirjoitettu johtamis- tai markkinointiopasta, jossa ei oltaisi kiitelty Nokian loistavaa johtamista ja innovaatiokulttuuria. Ilman tarkoitusta ei synny strategiaa eikä inspiraatiota. Kun organisaation toiminnalla on tarkoitus, jonka jokainen työyhteisön jäsen kokee omakseen, silloin on mahdollista luoda ilmapiiri, jossa ihmiset antavat kaikkensa tavoitteen saavuttamiseksi, huolimatta siitä mikä heidän varsinainen työnkuvansa on. Inspiroitunut ihminen onkin yrityksen tärkein voimavara, eikä vain käytävillä maleksiva kuluerä, joksi tämän päivän johtajat vaikuttavat puheissaan työntekijät julistaneen.

Innovaatioita tarvitaan kipeästi, sillä kopioimalla samaa mitä muutkin tekevät, ei ole mahdollista kehittyä koskaan muita paremmaksi. On myös täysin mahdollista, että kopioimalla valmista toimintamallia, ei pysty tuomaan siihen enää mitään sellaista miksi ihmiset ostaisivat uuden tuotteen tai palvelun, kun he ovat jo tottuneet ostamaan sen jostain muualta. Muutosjohtajan on jokapäiväisessä työssään tunnistettava ja tunnustettava muutostarve. Mikäli asioita ei tarvitse muuttaa, sekin on vallan hyvä. Kunhan ei tuudittauduta sellaiseen uskoon, että tilanne on pysyvä. On pysyttävä hereillä sen suhteen mitä markkinoilla tapahtuu, mitä kilpailijat tekevät ja mitkä ovat asiakkaiden tarpeet.

Liekeissä on kirja, jonka jotkin osat ovat jo vanhentuneet. Kymmenen vuotta sitten maailmassa vallitsi aivan toisenlainen optimismi kuin tänä päivänä. Tuskin kukaan arvasi silloin, että maailmantalouden kriisi johtaisi myös maailmanlaajuiseen johtamisen kriisiin. Visioita kaivataan silti nykyään enemmän kuin koskaan. Esimerkiksi fysioterapiaa tarjotaan kutakuinkin samalla konseptilla joka puolella. On hierontaa, on liikunnanohjausta ja mahdollisesti jokin erikoistuminen, joka antaa lisää uskottavuutta. Mutta perusidea on sama, asiakas valitsee kaikista mahdollisista toimijoista jonkun ja menee hänen luokseen. Tehdään joku testi, mahdollisesti harjoitellaan jokin liike tai tehdään jokin hoito, tulostetaan kotiohjeet jääkaapin oveen magneetilla ripustettavaksi. Sama ruljanssi toistetaan seuraavan kerran, kun oire palaa, koska elämäntapoihin ei olla tehty muutoksia ja kotiohjeetkin on arkistoitu samaan mappiin, jossa on jo lukuisien kollegojen kootut viisaudet. Uskaltaisin varovaisesti ja kunnioittavasti arvioida, että olisi mahdollista keksiä myös jokin toisenlainen toimintatapa, joka voisi johtaa parempiin tuloksiin. Inspiroivat johtajat ja visionäärit voisivat tarjota vaihtoehdon kaikkien sodalle kaikkia vastaan, niin että ihmisillä olisi jälleen yhteisiä tavoitteita, joiden eteen tehdä töitä. Muutoksen johtaminen on kuitenkin siitä mielenkiintoinen ajatus, että se pystyy pysymään ajankohtaisena, vaikka maailma muuttuukin. Sen perustana ei ole vain asioihin reagoiminen ja vanhojen toimivaksi havaittujen toimenpiteiden jääräpäinen toistaminen, ikään kuin mikään ei koskettaisi kerran syvään kiveen porattua johtamistapaa, jolla sinkkiämpärit ja hetekat ovat syntyneet jo Tsaarin aikana. Muutoksen johtaminen ei ole vain muutoksiin sopeutumista, vaan se on myös muutosten aiheuttamista. Se on organisaation sisäisen muutosnopeuden kiihdyttämistä, niin että sen strategiaa, joka voi kestää aikaa, palvelevat myös lyhyen tähtäimen taktiikka. Sillä mitä teemme tänä vuonna on merkitystä sille mitä tapahtuu ensi vuonna ja vaikka kymmenen vuoden kuluttua. Kun kaikkea ohjaa kirkas visio siitä mihin yrityksen tien halutaan kulkevan, on helppo inspiroitua ja ylittää itsensä. Inspiroitunut organisaatio ei pelkästään reagoi muutoksiin ympärillään, vaan se näyttää tietä myös muille.